Стивен Кови - Главное внимание — главным вещам: Жить, любить, учиться и оставить наследие

Может быть, вам следует именно сегодня обратиться к своим коллегам с идеей вместе обсудить единую стратегию разработки предложений. Возможно, вам стоит принять какой-то стандартный формат для предложений. Позже вы сможете найти способ справедливо распределять комиссионные, получаемые за совместные проекты. Тогда основную работу по подготовке предложений можно будет поручать секретарше отдела, а вам нужно будет предоставлять ей лишь нестандартную информацию. Все это можно облечь в форму соглашения об ответственности.

Поступая таким образом, вы трансформируете систему. Вы не только выполняете порученное дело, но и экономите будущее время для себя и других. Вы укрепляете отношения доверия и более эффективно удовлетворяете потребности клиентов.

2. Проблема с поставкой

Почему эта проблема возникла дважды? В чем ее корень? Случается ли такое у других менеджеров? Кого еще нужно привлечь к решению этой проблемы?

Предположим, вы сегодня же поговорите с людьми из транспортного отдела — не для того, чтобы обвинить их, а чтобы понять и помочь. Как они получили заказ? Можно ли как-то усовершенствовать систему отгрузки и транспортировки? Если эта проблема всплывает регулярно, возможно, вам следует привлечь к ее решению транспортный отдел? Можно ли внести этот вопрос в повестку дня Совета по качеству? Может быть, вместе с людьми из транспортного отдела вы могли бы подготовить доклад о необходимых мерах. Привлекайте людей к решению проблемы и вместе ищите выход. По мере ее решения развивайте отношения, которые помогут вам в дальнейшем эффективнее справляться с подобными задачами.

3. Общая секретарша

Почему вас не уведомили заранее, что секретарша сегодня будет для вас недоступна? Имеет ли тот человек соответствующие полномочия? Захотят ли он или она делать больше в интересах дела? Может быть, сегодня, учитывая то, что делает ваша секретарша, назначить встречу с ними обоими на один из дней недели и достичь взаимовыгодного соглашения? Задавайте вопросы. Слушайте. Подумайте, чего вы хотите добиться. Что составило бы «выигрыш» для каждого из вас?

Было бы хорошо, если бы секретарша сортировала почту, служебные записки, электронные письма и телефонные сообщения для вас троих. Те вопросы, которые требуют вашего немедленного участия, она могла бы расставлять в порядке приоритетности и класть вам на стол, остальные собирать в папку для последующего просмотра. Если секретарша не обладает достаточной подготовкой, чтобы со знанием дела сортировать информацию по степени важности, поговорите с ней. Объясните ей критерии. Помогите ей развить способности. Воспитывайте в ней самоуправление и самоотчетность. Расширяйте ее полномочия.

4. Прогноз доходов

Вероятно, вы примете решение сегодня же подготовить требуемый прогноз, тем не менее вам следует задать себе несколько вопросов:

Почему это понадобилось ему именно сегодня?

Что породило эту срочность — какую информацию я предоставляю недостаточно регулярно?

Нельзя ли организовать такую систему, чтобы информация была легкодоступной?

Возможно, эту же информацию нужно предоставлять и другим менеджерам?

Можем ли мы создать какую-то общую систему и делиться информацией, когда кто-то нуждается в ней?

Вы сегодня же можете наметить обсуждение этих вопросов на следующем собрании менеджеров. А на собрании вы представите свои предложения о том, как можно усовершенствовать систему ради общего блага.

5. Совет по качеству

Почему заседание Совета перенесли? Да и вообще эти заседания очень странные. Вы никогда не знаете повестки дня. Люди приходят неподготовленными. И вы в том числе. И это продолжается уже давно. Очень может быть, что, когда вы предложите менеджеру транспортного отдела подготовить доклад для Совета по качеству, он ответит, что не хочет заниматься такой ерундой. Заседания Совета воспринимаются как пустая трата времени. Уровень доверия предельно низок. Итак, что вы можете сделать, чтобы изменить ситуацию?

Может быть, следует позвонить председателю Совета и объяснить ему, что вам сегодня нужно готовить важное предложение и отчет и вы не сможете присутствовать, но очень хотите заранее получить повестку дня следующего заседания. Вы хотите сделать десятиминутный доклад о применении принципов качества к самим заседаниям. Вы можете также сказать, что вместе с транспортным отделом собираетесь поработать над возможностью повышения качества перевозок и через несколько дней перезвоните, чтобы узнать, когда этот вопрос может быть внесен в повестку дня заседания.

Мы коснулись лишь нескольких пунктов из списка, но заметьте разницу. Вместо преодоления проблем вы работаете над решениями. Вы укрепляете синергические отношения между сотрудниками. Вы развиваете парадигму квадранта II у себя и у окружающих. Вы ищете возможности для улучшения. Там, где другие видят изолированные события, вы видите систему.

Конечно, вам все равно придется потрудиться в течение дня. Было бы наивно полагать, что все изменится в одночасье. Но вы делаете шаги в правильном направлении. Вы превращаете проблемы из квадрантов I и III в возможности квадранта II. Вы воздействуете на корни. Вы делаете все возможное, чтобы следующий понедельник не был неизбежным повторением прошлого. Вы создаете базу для значительных улучшений в будущем. Вы приставляете лестницу к другой стене.

ВОСКРЕСНОЕ УТРО В СЕМЬЕ

Когда мы начинаем смотреть на мир сквозь парадигму лидерства, а не менеджмента, мы начинаем видеть благоприятные возможности там, где прежде не могли их даже представить.

Это очень хорошо демонстрирует опыт одного из наших деловых партнеров. Как это бывает во многих семьях, он и его жена раз в неделю усаживались со своими детьми и вместе пытались скоординировать маршруты, уроки и другие повседневные семейные дела. Так продолжалось довольно долго, но в один прекрасный день они решили, что настала пора задуматься не только об управлении, но и о лидерстве.

Они изменили формат совместного времяпрепровождения, так что теперь они начинают новую неделю с анализа семейной миссии, вместо того чтобы сразу с головой погрузиться в составление расписания. Они беседуют о том, что значит быть семьей. Они обсуждают, что каждый может сделать для успеха семьи. Они анализируют достигнутые успехи. Они в очередной раз обращаются к своим принципам и ценностям. Затем они обсуждают каждую из своих ролей в семье — сына, дочери, сестры, брата, ученика, друга. В процессе планирования они выделяют несколько минут, чтобы помочь детям поставить принцип-центричные цели в каждой роли, например вместе заниматься домашними делами или каждый день интересоваться делами друг друга. Эти цели просты и ориентированы на способности и возможности каждого ребенка: старшие делают немного больше, младшие немного меньше. Все они учатся на примере друг друга и открыто говорят об этом.