Таша Эйрих - Инсайт

Вот что я должна была помочь Стиву понять, и я знала, что нам предстоит много работы. Мы анализировали его обратную связь часами. Поначалу он сопротивлялся и искал любой повод возразить в ответ на критику в его адрес. Однако следует отдать Стиву должное: постепенно он начал принимать то, что слышал. К концу первого сеанса я увидела его с другой стороны.

— Я никогда не ставил под сомнение свои методы руководства, — сказал он мне. — Так было на протяжении многих лет. С какой стати мне делать это? Все всегда шло очень даже неплохо. Но в течение последних двух месяцев что-то было не так. И я не знал, что именно. Результаты были не такими, как я ожидал, и хуже всего то, что все это преследовало меня и дома.

Стив печально улыбнулся.

— К счастью, все эти проблемы можно решить, — сказала я ему. — А вы только что сделали самый важный шаг.

— Неужели? Что же я сделал? — измученно спросил он.

Я ухмыльнулась.

— Вы приняли реальность.

В действительности стремление узнать и принять реальное положение вещей — одно их главных различий между людьми, осознающими себя, и всеми остальными. Люди, обладающие самоосознанием, прилагают много усилий для преодоления своих «слепых зон», чтобы увидеть себя такими, какие они есть на самом деле. Посредством анализа своих предположений, постоянно отыскивая и изучая обратную связь, можно перешагнуть множество преград на пути к инсайту. Было бы неразумно ожидать, что мы можем распознать или устранить все свои «слепые зоны», но мы все же можем собрать и свести воедино данные, которые помогут нам составить более ясное представление о себе и о том, какое влияние оказывает наше поведение на других людей.

Первый шаг — выявить свои предположения. Он может показаться очевидным, но, увы, люди, особенно амбициозные и успешные, редко ставят под сомнение свои предположения относительно самих себя и окружающего мира. Я видела такие примеры, когда проводила недельный курс обучения стратегии для топ-менеджеров. Утром второго дня слушатели курса зашли в аудиторию и обнаружили на каждом столе небольшой пазл в пластиковой упаковке. Когда мы сказали присутствующим, что у них есть пять минут на то, чтобы его собрать, многие из этих влиятельных людей подняли на смех столь глупое занятие и выразили недоумение, заявив, что мы зря тратим их драгоценное время. Посмеиваясь над нами, они вскрыли упаковку, высыпали пазлы на стол и начали переворачивать его фрагменты, которые были синими с одной стороны — лицевой (или той, которую они считали лицевой). Через несколько минут, собрав около 80 процентов пазла, они начали озадаченно чесать головы. Отпущенное время вот-вот должно было закончиться, один человек (уверяю вас, почти на всех семинарах это всегда был только один из двадцати топ-менеджеров) понял, что головоломку можно собрать, только перевернув некоторые синие фрагменты вверх.

В повседневной жизни нам редко приходит в голову мысль переворачивать фрагменты обычного пазла. В своей книге Increasing Leadership Effectiveness («Повышение эффективности лидерства»), которую должен прочитать каждый, Крис Аргирис объясняет, что, если что-то идет не согласно нашим желаниям и ожиданиям, мы, как правило, ищем причину в окружающей среде [130]. Разумеется, на заводе по выпуску пазлов произошел сбой или отсутствующие фрагменты каким-то образом потерялись, когда их доставали из коробки. Последнее, на что мы обращаем внимание, — на собственные убеждения и действия. Вместе со своим коллегой Дональдом Шоном Аргирис назвал такую логику, при которой мы не стремимся собирать данные, противоречащие нашим базовым предположениям о себе и окружающем мире, одинарным циклом обучения .

Двойной цикл обучения , напротив, подразумевает способность анализировать свои ценности и предположения и, что еще важнее, предлагать окружающим делать то же самое. В рамках своей работы с высшими руководителями компаний Аргирис обнаружил, что двойной цикл обучения особенно трудно дается успешным людям, которые привыкли «изобретать, творить и достигать»; если уж на то пошло, существующие предположения позволили им многого добиться, значит, они наверняка делали что-то правильно. Однако во многих случаях эти люди не понимают, насколько важно перевернуть те самые пресловутые фрагменты пазла для достижения дальнейших успехов.

Как же этому научиться? Один из возможных способов — выработать привычку сравнивать свои прошлые прогнозы с реальными результатами. Знаменитый профессор менеджмента Питер Друкер предложил простую практическую процедуру, которой он сам пользовался на протяжении двадцати лет [131]. Принимая важные решения, Друкер каждый раз записывал, какого развития событий ожидает. Затем, когда наступало время пожинать плоды своих решений, он сравнивал то, что произошло на самом деле, со своими прогнозами.

Но что, если вы хотите определить свои предположения в реальном времени, а не в ретроспективе? Еще один инструмент предлагает специалист по психологии принятия решений Гэри Кляйн; он рекомендует проводить анализ «предсмертного состояния» , поставив вопрос так: «Представьте себе, что прошел год и план был реализован в том виде, в каком он существует сейчас. Результат оказался ужасающим. Составьте краткое описание произошедшей катастрофы». В большинстве случаев такой анализ выявляет возможные трудности, которые иначе мы вряд ли бы учли. Этот подход можно использовать при принятии большинства важных решений, таких как переезд в новый город, переход на новую работу или решение жить вместе со своим возлюбленным. (Кстати, в приложении 7представлен ряд вопросов, которые помогут вам определить свои предположения и выяснить, нет ли у вас, как говорил экс-министр обороны Дональд Рамсфельд, «неизвестных неизвестных» в отношении самих себя.)

Второй способ, позволяющий свести к минимуму наши «слепые зоны», заключается в продолжении обучения, особенно тому, о чем мы уже много знаем. В ходе важнейшего исследования, проведенного в 1999 году, Дэвид Даннинг и Джастин Крюгер обнаружили, что, если сотрудников, плохо справляющихся со своей работой, научить эффективнее справляться с той или иной задачей, повышается не только их продуктивность, но и осознание того, что раньше они работали неэффективно [132]. Истинная приверженность непрерывному обучению (настроя в духе «чем больше, на мой взгляд, я знаю, тем больше мне нужно учиться» ) — действенный способ преодоления слепоты в отношении знаний и повышения эффективности.

И наконец, мы должны искать обратную связь относительно своих способностей и поведения. Из всех инструментов, которые мы проанализировали до сих пор, объективная обратная связь больше всего поможет в поиске и преодолении всех трех «слепых зон». Почему? Как мы обсудим далее, окружающие почти всегда видят то, чего не видим мы. В связи с этим мы должны окружать себя на работе и дома людьми, которые говорят нам правду. Нам нужны такие коллеги, члены семьи и друзья, которые (с любовью) поставят нас на место, когда мы станем слишком высокого мнения о себе. Исследователь Стэнфордского университета Хайягрива Рао сделал забавное, но точное наблюдение: руководители, у которых есть дети подросткового возраста, менее склонны в чрезмерной самоуверенности [133]. Все родители подростков знают, что дети постоянно все критикуют и без колебаний скажут вам, насколько вы не хороши . (Кроме того, способность окружить себя людьми, которые с вами не согласны, — действительно один из основополагающих элементов успешного лидерства. Вокруг хороших лидеров всегда есть люди, которые их критикуют, тогда как в окружении плохих лидеров таких людей не бывает. [134])