Павел Сивожелезов - Мягкий босс – жесткий босс [Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых] [litres]

Как поступать, когда встречаешь «танка»? В первую очередь оценить, сильнее вы его или нет. Если сильнее, вполне возможно, что, вступив с ним в бой, вы одержите победу. Если нет – проиграете и получите имидж проигравшей стороны. В любом случае не стоит поддерживать манеру поведения «танка», отвечая на грубость грубостью. Лучше отвечать на выпады мягко, тем самым дезориентируя его, и вести поиск его слабых мест (аргументов, позиций и т. д.).

4. « Лидер». Практика показывает, что наилучших тактических и стратегических результатов достигают люди, которые умело сочетают заботу об оппоненте с уверенностью в отстаивании собственных интересов. Таким людям свойственно помнить о своих интересах, но не ущемлять других. В них сочетаются и корректность, и уверенность. «Лидер» не поддается давлению и, когда надо, сам оказывает его. Он слышит и понимает оппонента, адекватно оценивает ситуацию и управляет процессом переговоров. Человек, следующий данной модели, может быть и мягким, и жестким в зависимости от того, что целесообразно в настоящий момент. Он думает об оппоненте, о том, какое решение было бы выгодным для них обоих и как повлиять на его поведение. Мягкий по форме и твердый по содержанию, как кулак в лайковой перчатке. Это и есть «положительный герой» – человек, на которого хочется быть похожим.

«Лидер» не поддается давлению и, когда надо, сам оказывает его.

Почему мы назвали эту модель «лидер»? Лидер должен сочетать в себе два качества: за ним хотят идти и идут люди, и он заботится о последователях. Девизом таких переговорщиков будет «Достигать своих интересов, не ущемляя интересы других» в отличие от «танка», который может достигнуть своих интересов, совершенно о других не думая. «Лидер» быстрее и с меньшими затратами достигает своих целей по нескольким причинам. Во-первых, он лучше понимает свои интересы, способен оценивать, где и за что можно побороться. Во-вторых, он способен шире видеть ситуацию, взглянуть на нее глазами оппонента и сделать свою картину мира более адекватной. В-третьих, «лидер» не доказывает, а аргументирует, при этом использует только твердые аргументы.

Свою модель и соответственно свои зоны развития можно определить по табл. 2.

Какую бы технику ведения переговоров вы ни выбрали, она должна отвечать трем критериям:

1) приводить к разумному соглашению;

2) быть эффективной для дела;

3) улучшать или хотя бы не ухудшать отношения между сторонами.

Таблица 2. Модели поведения в переговорах и их проявление

Давайте рассмотрим каждую из моделей на соответствие данным критериям.

«Подросток»:

1. Как правило, редко приходит к соглашению.

2. Результатов для дела он не достигает.

3. С людьми отношения портятся.

«Робкий»:

1. Как правило, если и приходит к соглашению, то его трудно назвать разумным.

2. Результаты дела хромают.

3. Забота об отношениях и о чужих интересах – его «конек».

«Танк»:

1. Достигает соглашения любыми путями. Порой единственная цель в борьбе – это достичь соглашения на своих условиях, сохранив свое доминирующее положение.

2. Результаты дела часто страдают, так как он забывает о долгосрочности отношений и о том, что людям порой гораздо выгоднее прекратить сотрудничество, нежели следовать тем договоренностям, на которые продавил их «танк».

3. Люди и их интересы для «танка» по большому счету не существуют.

«Лидер»:

1. Четко видит цель, помнит о выгоде и, если возможно, находит пути взаимодействия с оппонентами.

2. Дело двигается вперед.

3. Отношения с оппонентом развиваются.

По нашему опыту максимального результата добиваются переговорщики, которые в борьбе за выгоду следуют модели «лидера» – имеют высокую мотивацию на достижение результата и при этом максимально корректны.

Для руководителя, который чаще придерживается модели «танк» и доволен этим, данная книга, думаю, вряд ли будет полезна. Она опирается на то, что отношения с людьми – это ценность. Что одна из задач любого руководителя – это создание атмосферы, благодаря которой сотрудники с удовольствием ходят на работу. Если же вы хотите перейти от «танка» к модели «лидер», то найдете здесь, надеюсь, полезные для себя сценарии, которые позволят вам добиваться не меньших результатов, чем сейчас, сохраняя при этом гораздо более глубокие доверительные человеческие отношения с подчиненными.

Если вы – руководитель, чаще придерживающийся модели «робкий» и желающий это исправить, то именно для вас, на мой взгляд, книга будет наиболее полезна. Вы увидите сценарии, построенные на близких вам ценностях, но позволяющие за счет точности поведения в переговорах добиваться результатов совершенно другого уровня.

Если вы считаете, что вам удается чаще всего применять модель «лидер», сочетать уверенность и корректность, то данная книга, возможно, обогатит ваш арсенал переговорных сценариев с подчиненными, даст новый толчок для развития своих управленческих навыков.

Как вы уже поняли, уважаемый читатель, третьим «китом» сложных переговоров с подчиненными является стремление к сочетанию в себе уверенности и корректности, настойчивости и заботы, иными словами, стремление освоить и развить в себе стиль, который мы назвали «лидер». Таким образом, стремление сочетать уверенность и корректность в любых переговорах с подчиненными – это третье необходимое условие для успешного применения сценариев данной книги.

Так сложилось, что генеральный директор компаниипомимо управления всей компанией руководил еще и одним из ее филиалов. В какой-то момент он решил изменить схему руководства и нанял директора филиаласо стороны. При передаче дел генеральный директор рассказал директору филиала о том, какой умелый и трудолюбивый коллектив ему достается.

К этому моменту в филиале было нанято много новых сотрудников. Старый костяк, который был очень лоялен к генеральному директору, сплотился вокруг одного из начальников отдела. Старые работники зачастую саботировали решения нового директора филиала, а новые, неопытные сотрудники не всегда точно их выполняли. Ситуация осложнилась. Однажды директор филиала пришел к руководству с проектом приказа о вынесении выговора одному из сотрудников за неподчинение, однако генеральный директор не согласовал его. Свое решение он аргументировал тем, что «коллектив опытный, с ними надо постараться найти общий язык, не рубить сплеча, поговорить и т. д.».