Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

Менеджер изменений отвечает за повседневную деятельность по внедрению изменения и наблюдает за процессом. Это может быть руководитель или линейный менеджер. Он отчитывается перед лидером изменений и предоставляет ему сведения о результатах. Менеджер изменений должен обладать влиянием на других людей в организации, чтобы способствовать изменению.

Образец изменений – это человек, который на своем примере демонстрирует результат инициативы по изменению. Когда лидер изменений не является в то же время образцом изменений – то есть когда представитель высшего руководства, рекомендующий организационное изменение, сам не ведет себя в соответствии с изменениями, к которым призывает, – инициатива утрачивает часть потенциальной поддержки. Успех или неудачу многих проектов изменения можно объяснить, если учесть четыре указанные роли в процессе изменений и оценить, как им соответствовали поведение и общение людей, их выполнявших.

Нужно также отметить еще одну роль – изменяемых , которых призывают изменить свое поведение или образ действия. Эта роль не менее сложна и важна, чем четыре предыдущие, однако лидеры, агенты, менеджеры и образцы изменений ее часто недооценивают. Люди, которых призывают предпринять значительные изменения, часто проходят через предсказуемые стадии.

Меняясь, человек или организация открывается новой линии поведения, расставшись с частью своей зоны комфорта – как будто переживая смерть небольшой частицы себя.

Между стадиями переживаний индивидов и участников организаций в процессе изменений и исследованными Элизабет Кюблер-Росс стадиями переживаний смертельно больных раком пациентов наблюдаются поразительные параллели [274] См.: Kübler-Ross Е. On Death and Dying (New York: Collier Books, 1993). . Хотя ни отдельные люди, ни группы сотрудников не проходят через эти стадии одинаково или даже в одной и той же последовательности, имеется некая общая закономерность, понимание которой поможет лидерам лучше управлять процессами изменений.

В процессе значительных изменений люди обычно проходят через периоды отрицания, гнева, торга, отчаяния, эксперимента, смирения и интеграции. Еще раз отмечу, что не все проходят этот набор стадий в таком порядке или целиком. Некоторые, например, остаются на стадии отрицания.

Некоторые люди реагируют на информацию, не совпадающую с их ожиданиями, отрицая ее. Основные формы отрицания показаны на рис. 24.6 [275] Снова спасибо Алексу Хорниману. . Во-первых, можно отрицать, что передающий сообщение заслуживает доверия, фактически принижая достоверность источника данных. Если отвергать сообщение, даже не выслушав, легко не задумываться о его содержании. Если человек может или вынужден признать, что источник сообщения заслуживает доверия, тогда можно отрицать содержание сообщения, считая, что данные не соответствуют истине. Нетрудно себя убедить в том, что никаких действий в связи с ложной информацией предпринимать не надо. Если же не удается отрицать ни источник, ни содержание сообщения, можно отрицать его релевантность: «Да, это так, и я вам верю, но эта информация не имеет отношения к тому, чем я занимаюсь». Наконец, если приходится признать, что источник данных заслуживает доверия, что данные истинны и что они к нам относятся, остается отрицать нашу возможность что-либо предпринять по этому поводу. Эти четыре последовательные уловки, мешающие получению и пониманию информации, не совпадающей с нашими ожиданиями, – защитные механизмы, которые мы часто используем, чтобы уберечь свои представления о самих себе.

На стадии отрицания можно остаться надолго. Некоторые вовсе отказываются из нее выходить. Любая зависимость – тоже в определенном смысле задержка на стадии отрицания, которая не дает искать другие способы обрести покой или резонанс. На стадии отрицания фиксируется человек, который игнорирует предупреждения лечащего врача. На стадии отрицания фиксируются сотрудники и (или) руководители, которые держатся за старые шаблоны, не обращая внимания на конкурентные сигналы в отрасли.

Если данные, не совпадающие с ожиданиями, пробились через отрицание, первая эмоциональная реакция, которую они вызывают, – это гнев. Изменяемый испытывает чувство гнева, когда понимает, что информацию, не совпадающую с ожиданиями, нельзя отрицать, а нужно учитывать. Это понимание заставляет человека покинуть зону комфорта и двинуться в новую, неизведанную область; если это путешествие будет успешным, ему придется отказаться от какой-то части прежнего себя. Чтобы измениться, человек должен отбросить утративший былую эффективность шаблон, в который вложены время, энергия и эмоции. Этот процесс может вызывать ярость. Многие не хотят отказываться от своих прошлых вложений и иногда вымещают вызванные этой необходимостью эмоции на целях, вовсе не связанных с реальной причиной проблемы. Сотрудники сердятся на руководителей, а не на конкурентов; сердятся на клиентов, вместо того чтобы пытаться удовлетворить их потребности; сердятся на товарищей по работе, родных, коллег из других отделов и т. д. Как мы отмечали в главе 12, люди с более высокими EQ и CQ обычно лучше справляются с такими эмоциями и преодолевают этот этап. Движение вперед обычно значит, что назад двигаться не удалось.

Следом за гневом признание необходимости изменений часто приводит к торгу. Вынужденные согласиться с тем, что прежний способ уже не так эффективен, люди часто пытаются откупиться от изменений. «Может быть, если мы просто сократим расходы, можно будет больше ничего не менять» – распространенный пример торга. Вот еще несколько фраз, типичных для этой стадии: «Будем больше и усерднее работать, и показатели улучшатся», «Это временные трудности, скоро все опять станет как прежде», «Мы и раньше справлялись с изменениями, справимся и с этим, если будем действовать точно так же, как в прошлый раз», «Потребитель не знает, чего хочет, пока мы ему не объясним».

Торг – это попытка «отменить» информацию, не совпадающую с ожиданиями, и вернуться к основной линии поведения. В нашей модели резонанса торг характерен для «порочного круга» между подготовкой и неудачами, которые проявляются в виде данных, не совпадающих с ожиданиями. Если торг оказывается успешен в краткосрочной перспективе и данные показывают тенденцию к улучшению, это бывает опасно для инициативы по изменению: человек хочет верить, что ситуация наладится сама по себе. Однако в случае фундаментальных изменений торг всегда оборачивается поражением, и становится ясно, что без изменений не обойтись. Это осознание часто ведет к отчаянию.