Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

Внешнее содействие может во многом помочь человеку или организации распознать данные, не соответствующие ожиданиям, и продуктивно на них отреагировать. Во-первых, окружающим зачастую проще собрать и представить подобную информацию, чем самому человеку или, в случае фирмы, ее сотрудникам. Находясь в зоне комфорта, трудно увидеть, что мы не замечаем (недооцениваем, искажаем или игнорируем) сигналы, не совпадающие с нашими ожиданиями. Наши устоявшиеся шаблоны поведения и привычки невидимы для нас самих. Если человек (или организация) старается не замечать критики, то взгляд людей со стороны (консультантов, врачей, друзей) может заставить его по-другому воспринять информацию, отнестись к ней серьезнее и придать ей больше значения.

Вторая область, в которой сильно помогает внешнее содействие, – это поиск альтернатив. Изнутри зоны комфорта мы не можем как следует разглядеть, какие подходы могут существовать за ее пределами. В этом случае консультация с экспертом или руководителем из другой отрасли может способствовать выработке нового представления о доступных возможностях.

Третья область, где полезен сторонний взгляд, – это интерпретация данных, получаемых от экспериментов с поведением. Если мы изначально встали на оборонительные позиции, мы склонны негативно толковать новые данные и даже подсознательно вести эксперимент так, чтобы он потерпел неудачу. Негативная реакция встречается и в бизнесе. Внешние наблюдатели способны помочь нам избежать предвзятости в оценке экспериментов, пока мы сами, собравшись с мыслями, не подойдем к этому вопросу более объективно.

Круги с буквой «Л» на рис. 24.5 показывают все возможные этапы, где лидер в силах повлиять на общий процесс изменений. Если вы хорошо понимаете этот процесс и видите, где будет полезно внешнее содействие, вы сможете оказать большое влияние на попытку изменения.

С учетом вышеуказанных возможностей для воздействия на процесс изменений, можно вывести такую последовательность управления изменениями.

1. Прояснение данных, не совпадающих с ожиданиями.

2. Создание команды по руководству изменениями.

3. Разработка и проведение экспериментов.

4. Закрепление результатов в новой концепции.

Эффективные лидеры способны прояснить и раскрыть, даже обнародовать информацию, не совпадающую с ожиданиями. В то же время многие организации прикладывают огромные усилия к тому, чтобы недооценивать, искажать и отрицать такую информацию. Даже в области естественных наук наблюдается заметное сопротивление новым данным, которые противоречат устоявшимся представлениям о мире [267] См.: Kuhn T. The Structure of Scientific Revolutions, 3rd ed. (Chicago: University of Chicago Press, 1996). . В зависимости от силы сопротивления со стороны отдельного человека или организации, потенциальный лидер изменений может потратить немало энергии на то, чтобы обратить их внимание на информацию, не совпадающую с ожиданиями, и ее возможные последствия. Хэл Ливитт из Стэнфордской бизнес-школы отмечает, что во многих случаях современный лидер не столько выявляет и решает проблемы, сколько создает их сам, чтобы помочь сотрудникам увидеть, как нужно измениться, прежде чем их к этому вынудят требования рынка [268] Leavitt H. Corporate Pathfinders: Building Vision and Values into Organizations (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1986). .

Впрочем, данные, не совпадающие с ожиданиями, необязательно должны быть негативными. В ситуации, способствующей проявлению лидерства, у вас может сложиться новая концепция возможного будущего организации. Это не значит, что вы искусственно нагнетаете напряжение или придумываете «внешнего врага» – вы просто представляете, какой станет компания в будущем, если ей сейчас удастся трансформироваться. Организацию трудно подвигнуть на решительные изменения в отсутствие непосредственной угрозы, так что ясность концепции лидера критически важна для того, чтобы заставить окружающих принять эту новую информацию и поверить в нее. Прекрасный пример – это смена стратегии в Kimberly-Clark в середине 1990-х, когда генеральный директор и его команда решили продать бумажные фабрики, включая давшую фирме название фабрику в Кимберли, штат Висконсин, и сосредоточиться на потребительских товарах [269] Collins J. Level Five Leadership // Harvard Business Review , December 2000. . Сотрудники обычно не задумываются о столь радикальных изменениях и не принимают подобную информацию, особенно если им представляется, что все и так идет хорошо.

Гораздо проще заметить и признать непосредственную угрозу – финансовые потери, сокращение доли рынка, рост затрат или возросший объем долга. Лидер, который сообщает сведения такого рода, может добиться от сотрудников или профсоюзов более активной реакции на свое предложение. К сожалению, подобная убедительная информация часто появляется тогда, когда компания уже сильно отстала от конкурентов и, скорее всего, не сможет восстановить свои позиции.

Выявить и сообщить информацию, не совпадающую с ожиданиями, означает не просто принести дурную весть о свершившихся фактах, а создать новую концепцию развития и побудить людей двигаться в этом направлении. Концепцию, предлагаемую новым топ-менеджером компании, сотрудники могут рассматривать как данные, идущие вразрез с их ожиданиями. Крупные стратегические изменения, как те, что предприняли Джек Уэлч и его преемник Джефф Иммелт, тоже оказываются данными, не совпадающими с ожиданиями большинства, и в таком случае те, кто «уверовал» в прежнюю концепцию развития, должны будут обдумать их и принять.

Кэрол Рубин занимала пост исполнительного директора Chicago Park District в период, когда компания пережила радикальное преобразование из крайне неэффективной патронажной системы в организацию, показавшую большие улучшения сразу по большинству параметров. Руководителем команды по изменениям был Форрест Клэйпул. В интервью о процессе изменений Рубин так рассказывала о подходе Клэйпула:

«Первое, что он сделал – это отвел массу времени на то, чтобы набрать подходящих людей. Как только он узнал о своем назначении, он на несколько месяцев занялся подбором хороших людей. Это единственный способ преобразовать бюрократию. Я много раз видела, как в бюрократические системы и здесь, и в других городах приглашают руководителей со стороны, и для меня всегда главный показатель, добьются ли они успеха, – это привели они с собой хорошую команду или нет. Знаете, некоторые хвастаются: «Новый директор перевел за собой только меня и больше никого». Так вот, если я такое слышу, я сразу понимаю, что этот руководитель не добьется настоящих перемен, потому что для того, чтобы преобразовать компанию, нужна команда революционеров, и немаленькая. Один человек не может сам совершить переворот – для этого столько надо сделать, что действительно стоит потратить время на то, чтобы с собой привести хорошую команду. Потому что если у вас есть хорошие люди… Видите ли, стратегическое планирование – это хорошо, это важно, но дело будет сделано, только если у вас есть хорошие люди. Они должны разделять вашу мечту, они должны разделять ваши ценности, это должны быть ваши люди. И когда они придут, именно они добьются результата. И они тоже приведут за собой хороших людей» [270] "Chicago Park District A" (UVA-OB-0618TN), материал для преподавателя. .