Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

В динамично меняющейся обстановке способность обучаться, вероятно, представляет собой единственный источник самоподдерживающегося конкурентного преимущества. Это справедливо как на индивидуальном уровне, так и на уровне рабочей группы и организации. Эффективные лидеры понимают, что если люди не развиваются, не учатся и не приобретают новых способностей и навыков, то фирма постепенно отстанет от эпохи.

Системы обучения организации, в том числе программы обучения персонала, чрезвычайно важны, таким образом, для воплощения стратегического замысла. История IBM, включая ее упадок в 1980-е, доказывает, что обучение должно быть целенаправленным. Политика IBM на протяжении многих лет обязывала сотрудников проходить определенное количество часов обучения в год. Несмотря на эту вроде бы похвальную цель, призванную подкреплять культуру постоянного обучения, компания все больше теряла связь со своими рынками.

Опыт IBM иллюстрирует необходимость наличия программ обучения, которые продиктованы стратегическим замыслом фирмы и соответствуют ему. Вернемся к примеру с заводом FMC в Абердине: Боб Ланкастер стремился создать организацию, где люди работали бы без страха перед начальством. Он знал, что сотрудникам надо будет хорошо изучить рынки FMC и природу ее деятельности. Он понимал, что конкуренция и риск не удовлетворить или не превзойти ожидания клиентов вызывают страх, и заключил, что сотрудникам нового завода нужно научиться более эффективно и производительно работать совместно.

Для этой цели он при содействии профессионального консультанта составил программу обучения, которая начиналась с занятий, посвященных общению. Да, многие опытные специалисты, придя на работу в новую компанию, скептически отнеслись бы к девятидневному курсу о том, как разговаривать друг с другом. Однако Ланкастер был убежден, что пока все сотрудники не усвоят базовые принципы организации, которую он хотел создать, и не начнут их воплощать в повседневной трудовой жизни, они не смогут построить такое предприятие, какое он желает видеть.

Эти девять дней специализированного обучения познакомили сотрудников с принципами уважительного общения, опирающегося на факты; ориентировали на то, чтобы избегать критических суждений друг о друге, вместо этого решая проблемы совместными усилиями и в атмосфере уважения. Программа учила спокойно воспринимать обратную связь и критику, заниматься развитием собственной личности вместо того, чтобы пытаться переделать окружающих. В качестве эффективной обратной связи, в частности, выступало описание возможных последствий поведения при сохранении тех же неконструктивных шаблонов. Программа строилась на ряде принципов третьего уровня: «Любая обратная связь – это данные, и никто не обязан этого делать / реагировать на что-либо, если не захочет», «Мы никого не пытаемся переделать, мы думаем, что каждый хорош таков, каков есть», «Если мы будем так поступать и дальше, к чему это приведет?» Через систематическое изучение этих ЦУПО, принципов общения и поведения новые сотрудники приучались воспринимать, осмыслять и реализовывать взаимоотношения в соответствии с желаемой организационной культурой. Первым шагом этого процесса был наем подходящих сотрудников, вторым, не менее важным, – целенаправленное обучение. Но если сотрудники не располагают точной и релевантной информацией, то каким бы ни было обучение, они не смогут извлечь из него пользу.

Исследование и создание обучающихся организаций приобретает все больший размах в динамичную информационную эпоху. Более того, индивидуальное, командное и организационное обучение и способность эффективно обучаться вполне могут рассматриваться как главное условие самоподдерживающегося конкурентного преимущества. Ари де Гес, член группы по стратегическому планированию в Royal Dutch/Shell, знаменитой успехами в сценарном планировании (о котором мы упоминали в главе 5 «Стратегические принципы»), отмечает: «Возможно, единственный подлинный источник конкурентного преимущества – это способность обучаться» [261] Geus A. de. The Living Company (Boston, MA: Harvard Business School Press, 2002). . Питер Сенге детально исследовал этот вопрос [262] См.: Senge P. The Fifth Discipline (New York: Doubleday Currency, 1990). , а Марсиа Коннер описала, как развивать более сильные культуры обучения [263] См.: Conner M., Clawson J. (eds.). Creating a Learning Culture (Cambridge: Cambridge University Press, 2004). . Эффективные лидеры, такие как Гарри Ридж из WD-40, стараются поощрять и поддерживать стремление сотрудников учиться и таким образом стимулируют гибкость и способность к адаптации в рамках организационных культур [264] См. серию кейсов "WD-40" (UVA-OB-0764–0765), Darden Business Publishing. .

Здесь следует отметить еще одну категорию систем управления персоналом. Их можно назвать сквозными системами, поскольку они присутствуют, явно или неявно, в каждом из элементов, описанных ранее в этой главе. Эти сквозные системы, как и все прочие элементы в модели Тихи, могут быть стихийными или организованными, иметь жесткие или расплывчатые границы, содействовать и препятствовать успехам организации. Главное место в числе таких систем занимают системы, связанные с многообразием и креативностью.

Роль многообразия в организации огромна. Под этим термином в настоящее время понимается не только этническое разнообразие, как вначале (впервые эта тема была поднята около 70 лет назад при обсуждении расовых вопросов в США), или равноправие полов, но и, в широком смысле, многообразие мировоззрений. Проблемам руководства в контексте многообразия посвящен целый пласт деловой литературы.

По сути вопрос сводится к тому, сосредоточено ли внимание на функционально релевантных или функционально нерелевантных критериях. Под функционально релевантными я понимаю способность персонала, точнее людей, выполнять рассматриваемую работу, независимо от функционально нерелевантных параметров, например пола или цвета кожи. Некоторые системы годами, осознанно или неосознанно, ориентировались исключительно на функционально нерелевантные критерии. Эта ориентация, конечно, варьируется от страны к стране и от компании к компании. Я полагаю, что эффективные менеджеры уделяют больше внимания функционально релевантным критериям, чем функционально нерелевантным. Конечно, в жизни они часто смешиваются, так что их трудно вычленить из системного мышления человека или организации. В целом организации, которые полагаются на функционально релевантные критерии (что нужно, чтобы выполнить работу), а не на функционально нерелевантные (внешние признаки), имеют в своем распоряжении гораздо более широкий спектр квалифицированных специалистов и ресурсов, а следовательно, и конкурентных преимуществ.