Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

Эта схема включенности сотрудников позволяет как руководителям, так и подчиненным оценить степень расширения полномочий в компании и говорить о том, как ее можно изменить. Этот вопрос соотносится с нашим обсуждением централизации/децентрализации и степени контроля в главе 22.

Но как бы ни была организована работа в компании, рано или поздно ее необходимо как-то оценивать. Как понять, успешно ли работают наши сотрудники?

Мало какие системы в организациях бывают более вредны и чаще становятся поводом для злоупотреблений, чем системы оценки результатов. Мотив их создания понятен: когда на вас работают люди, нужно как-то определять, насколько хорошо они с этим справляются. Системы оценки, направленные сверху вниз, от начальника к подчиненному, пытаются установить требования к работе сотрудников (результат организации труда) и затем оценить соответствие каждому из требований. Это не так просто, как кажется.

За последние 100 лет в этой области накопилось немало проблем. Сотрудники не стремятся соответствовать предъявляемым требованиям. Начальники не решаются негативно или прямо отзываться о работе подчиненных, опасаясь обвинений в субъективности, когда процесс оценки предполагается «объективным». В результате наблюдается нечто вроде «инфляции отметок», как в системе школьного образования: все больше людей получают высокие оценки, и распределение смещается в сторону. Вознаграждение по ряду причин может быть не привязано к оценке – и поэтому сотрудники не видят связи между тем, что делают, и тем, сколько получают. Порой процесс оценки больше утомляет, чем мотивирует сотрудников. Кроме того, отзыва руководителя явно недостаточно. Как насчет отзывов коллег? Клиентов? Подчиненных сотрудника (если они у него есть)?

Организации пытаются решать эти проблемы различными способами: с помощью управления по целям, дополнительного обучения руководителей методам оценки, выработки еще более жестких систем оценки (чтобы снизить субъективность начальников), нормирования распределения результатов (например, рейтинг «отлично» может получить только 10 % сотрудников), укрепления связей между системами оценки и поощрения, разграничения поощрения и процесса развития, системы обратной связи «на 360 градусов» (включающей информацию от начальников, коллег, подчиненных, клиентов и поставщиков) и даже полного отказа от оценки результативности! [256] См., например: кейс SAS Institute (Stanford case study, HR-6, January 1998), описывающий опыт очень успешной компании по производству программного обеспечения, которая полностью отказалась от оценок результативности по причине их неточности и неэффективности.

Системы оценки полезны тем, что отражают философию лидера, описывающую подход организации к результатам своей деятельности. Базовые убеждения о сотрудниках и их качествах, таких как надежность, хорошо проявляются в системах оценки, помогая людям понять, как к ним относится руководство. Системы оценки способны оказывать значительное негативное воздействие на общение, делая его неискренним и неэффективным, так что обсуждение результатов деятельности приносит компании больше вреда, чем пользы. В одних организациях системы оценки работают хорошо, в других нет; это зависит от их структуры, реализации и связи с другими системами, в особенности с системой поощрения.

От системы поощрения во многом зависит, на чем будет сосредоточено внимание сотрудников организации. Как ни странно, многие организации разрабатывают или поддерживают такие системы поощрения, которые отвлекают внимание сотрудников от целей организации или ее стратегического замысла [257] См.: Kerr S. On the Folly of Hoping for A While Rewarding B // Academy of Management Journal , August 15 (1988): 298. . Если системы поощрения, включая процессы принятия решений о прибавках к зарплате, бонусах, повышении, публичном признании и других видах положительной обратной связи, не соотносятся со стратегическими целями организации, сотрудники не понимают, на что ориентироваться, и перестают видеть ценность своей повседневной деятельности.

Хотя необходимость связи системы поощрения со стратегией очевидна, многие организации, порой из благих намерений, вводят и продолжают использовать системы поощрения, которые значительно расходятся с их целями. Так, одна компания объявила премию в 500 долларов за рационализаторские идеи, которые можно было бы внедрить на практике. В то же время система планирования в компании прогнозировала продажи на следующий год на основании демографического поведения и применяла принцип «низкая ставка, большой бонус за превышение квоты», что фактически наказывало сотрудников и за увеличение объемов продаж, и за идеи, которые меняли бы распределение квоты. Системы компании работали против нее [258] Подробнее об этой несбалансированной системе см. в кейсе "Hausser Foods Company" (Darden Educational Materials Services, University of Virginia), составленном Дэвидом Надлером из Колумбийского университета. .

В другой фирме, рассчитывая улучшить обслуживание клиентов, высшее руководство объявило, что 80 % разговоров операторов службы поддержки с клиентами должны длиться не более 20 секунд. Были внедрены электронные системы для отслеживания звонков и длительности разговора. С целью удовлетворить требования руководства операторы стали сокращать общение с клиентами, чтобы уложиться в требуемый интервал и принять следующий звонок, и в результате прерывали связь до того как успевали решить проблему, так что общая удовлетворенность потребителей в действительности снизилась. Эти непредусмотренные последствия возникли из-за решений в области организационного планирования, которые были призваны распространять и поощрять одно желаемое поведение, но фактически содействовали совершенно другому и нежелательному.

Добиться, чтобы системы поощрения в организации поддерживали стратегический замысел, а не препятствовали ему, нелегко. Хотя высшее руководство или специалисты по персоналу могут считать, что знают, как это сделать, все же целесообразно включить в процесс планирования людей, которым предстоит работать в системе, особенно если они хорошо информированы о целях и стратегическом замысле фирмы [259] См.: Meyer C. How the Right Measures Help Teams Excel // Harvard Business Review , May 1994, 94305. . Когда система поощрения воспринимается сотрудниками как честная и справедливая, это оказывает на них глубочайшее положительное воздействие [260] См., например: Harder J. Organizational Reward Systems (UVA-OB-0667). . Кроме того, системы поощрения обычно создаются на длительный срок, и чем больше гибкости в ней будет предусмотрено изначально, тем легче будет в дальнейшем ориентировать сотрудников на актуальные стратегические задачи, стоящие перед организацией.