Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

Форма и устройство организаций, которыми лидеры намерены руководить, оказывают огромное влияние на исход любой ситуации, связанной с проявлением лидерства. Эффективный лидер понимает значимость организационного планирования в составе своей деятельности и прикладывает большие усилия к созданию такого контекста, в котором его концепция развития может быть реализована. Его представления на третьем уровне о бизнесе и людях служат источником информации для этих решений и тем самым влияют на организационную культуру. Эффективный лидер осознает, что не оказывает непосредственного влияния ни на результаты деятельности своей компании, ни на формирование преобладающей организационной культуры. С другой стороны, его решения в области организационного планирования не только служат выполнению текущих задач, но и вносят вклад в опыт организации, который поддерживает, корректирует или меняет направление развития организационной культуры и субкультур. Оценивая результаты различных ситуаций, эффективный лидер понимает, что сбалансированный подход может не способствовать оптимизации прибыли в ближайшем будущем, однако в действительности обеспечивает более стабильную и потому более высокую чистую приведенную стоимость в долгосрочной перспективе. Чтобы в дальнейшем воспользоваться этим преимуществом, организация должна выжить и преуспеть. Лидер обращает внимание на объединяющие факторы («организационный клей») и с их помощью укрепляет связь между сотрудниками и организацией (линия «юг – запад» в общей модели лидерства).

Главные идеи

1. Лидеры – это архитекторы эффективных организаций.

2. Организационное планирование не исчерпывается структурой организации.

3. В организациях есть сотни систем, требующих внимания и совершенствования, для эффективного задействования имеющихся возможностей.

4. Лидеры оказывают только опосредованное влияние на результаты деятельности организаций через свои решения в области организационного планирования.

5. Организационная культура – это результат столкновения между решениями руководства в области организационного планирования и людьми, которые работают в структуре организации.

6. Модель «7 С» – один из вариантов координации различных структурных аспектов организации.

7. «Организационный клей» состоит как минимум из четырех элементов: харизматичного лидерства, поощрения, правил и норм, общих ценностей (ЦУПО).

Вопросы к размышлению

1. Если бы вы были владельцем компании, какую долю сотрудников организации вы бы хотели контролировать? Ноль процентов? Сто?

2. Насколько хорошо были сбалансированы элементы организационного планирования в последней организации, где вы работали? Чем вы это объясняете?

3. Можете ли вы выявить в вашей компании систему в организационной структуре, процесс или процедуру, которые не позволяют вам работать так, как, по вашему убеждению, вы можете и должны? Если да, то что вы собираетесь предпринять по этому поводу?

Вам поручили выполнить организационное планирование новой компании, которая будет производить игрушки в Китае и экспортировать их в пять стран: Аргентину, Египет, Грецию, Таиланд и Мексику. Разработайте структуру такого предприятия и опишите главные системы, которые хотели бы в нее включить.

Опишите организационные процессы или структуры вашей организации, нуждающиеся в усовершенствовании (см. рабочая тетрадь)

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Большинство компаний на словах признает, что люди – это самый важный их актив. Однако эта заявленная теория зачастую не подкрепляется соответствующим эффективным организационным планированием. Разумеется, без персонала какая бы то ни было организация едва ли возможна, но в то же время надо отметить, что для эффективной организации необходимы хорошо продуманные системы управления персоналом. Сейчас в моде выражение «управление человеческим капиталом»; исторически для обозначения этого понятия применялись также термины «управление персоналом», «кадровая политика» и «управление человеческими ресурсами», отражающие ту же основную идею – без людей не существует и организации.

Системы управления персоналом присутствуют в каждой организации: она должна принимать решения о том, как будет привлекать сотрудников и ориентировать их на цели компании, какие задачи им давать, как оценивать их работу, как их вознаграждать, обучать и, наконец, отпускать. Не всегда эти функции хорошо продуманы, документально зафиксированы и укрепляют способность организации создать и поддерживать конкурентное преимущество. Но они присутствуют в любом случае. Коллектив авторов во главе с Ноэлем Тихи описал «кадровый цикл», охватывающий такие базовые элементы, как наем, организация труда, оценка, поощрение и развитие персонала. В упрощенном виде эта модель представлена на рис. 23.1 [252] Tichy N. M., Fombrun C. J., Devanna M. A. Strategic Human Resource Management // Sloan Management Review , Winter 1982. .

Любое решение в области найма персонала – это значительная инвестиция для компании, способная положительно или отрицательно сказаться на ее будущем. Сотрудников с подходящими навыками и личными качествами, которые могут добиться успеха в компании и в свою очередь привести ее к успеху, сложно найти и трудно выявить. Опыт моей работы с командами руководителей из разных стран показывает, что одна из самых распространенных проблем в их деятельности – это привлечение и удержание квалифицированных специалистов. Сейчас, когда беби-бумеры уходят на пенсию и рынок труда представлен не такими многочисленными поколениями, начинается эпоха «войны за таланты». Способность привлекать и удерживать талантливых специалистов, которые подходят конкретной организации, становится все более важным источником конкурентного преимущества. Некоторые компании организуют сложные процессы отбора кандидатов, в то время как другие набирают персонал практически не глядя. Но будь то штатные, внештатные, контрактные сотрудники или волонтеры, каждый из них может стать помехой для стратегического замысла организации (если таковой имеется) либо способствовать ее продвижению к желаемой цели.