Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

Я не буду расписывать принципы планирования и управления для этих систем, а оставлю это моим коллегам в соответствующих областях. Тем не менее хочу отметить фундаментальный труд моих гарвардских наставников Пола Лоренса и Джея Лорша «Организация и окружающая обстановка» (Organization and Environment), где предлагается ключевой принцип организационного планирования: когда организация усложняется (по их терминологии, «дифференцируется»), у нее также должна возрастать координация («интеграция»).

Усложнение – это естественный результат роста организации. Однако если в ходе роста компания не научится координировать, или интегрировать, усилия различных подразделений в своем составе, то она не сможет эффективно реализовать свой внутренний потенциал. В действительности многие организации растут со слишком высокой скоростью, к которой не готовы внутренне. Поэтому в большинстве компаний возникают такие проблемы, как изоляция информации, слабая координация между отделами, неудобство для клиента при общении с разными представителями организации, трудность выявления и использования навыков уже работающих в компании людей. Многие организации сегодня пытаются решать эти проблемы на высшем уровне управления человеческим капиталом компании и на индивидуальном уровне карьерного развития. Технологии информационной эпохи обещают сделать эту внутреннюю координацию проще и эффективнее, однако на практике это по-прежнему трудная задача.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ.Обработка информации в информационную эпоху стала стратегическим оружием. Однако многие топ-менеджеры по-прежнему считают информационные системы тактическими инструментами, а не источниками стратегических возможностей. Плохие информационные системы могут серьезно ограничить способность организации эффективно задействовать свои высококачественные ресурсы на рынке. Хорошие же системы способствуют и содействуют применению навыков квалифицированных специалистов для решения ключевых проблем и даже могут порождать новые эффективные модели бизнеса [242] См., например: Capital One Financial Services Corporation, где сложная, специально разработанная информационная система служит основой для высокоперсонализированной линейки кредитных продуктов и услуг. . В сегодняшней обстановке, уверяю вас, информационные системы – это стратегическое вооружение. Планирование наших информационных систем – сбор, фильтрация, распределение и совместное использование данных и принятие решений на основе этих данных – помогает обеспечить конкурентное преимущество (и может даже стать его основой) либо сокращает возможность его создания.

Компании все лучше осознают, как новые информационные системы в буквальном смысле трансформируют структуру, культуру и другие системы организации. Развитые информационные системы делают организации более плоскими: ключевые данные распределяются в том числе и на нижних уровнях, так что вертикальная цепочка принятия решений уходит в прошлое. Благодаря доступу к информации по всему миру члены команд могут моментально вступать в контакт с клиентами и коллегами, располагая необходимыми актуальными сведениями. Информационная революция выступила главным фактором разрушения бюрократической пирамиды, на смену которой приходят эффективные и динамичные органические формы, описанные в главе 4 [243] См. также: Clawson J. Leadership Implications of the New Infocracies // Ivey Business Journal (May – June 2000). . Так как хорошие информационные системы не только сложны в разработке, но и дороги во внедрении, компании, осуществляющие такую инвестицию, по мере того как они учатся управлять влиянием таких систем на организационную культуру, развивают конкурентное преимущество, на воспроизведение которого у других уйдут годы. Джей Гэлбрейт и другие подробно описывают, как эта информационная технология влияет на природу организационного планирования [244] См.: Galbraith J. R. Designing Complex Organizations (Reading, MA: Addison-Wesley, 1973); Galbraith J.R. and Lawler E. Designing the Organizations of the Future (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1993); and Savage Ch. Fifth Generation Management (Burlington, MA: Digital Press, 1990). .

Среди многочисленных организационных систем и процессов, помимо уже упомянутых, – финансовые системы, системы бухгалтерского учета, маркетинга и производственные системы. Есть яркое определение организации – это «набор устоявшихся процессов». Тем не менее самыми необходимыми в этом многообразии являются элементы цикла управления персоналом и информационные системы. В любом случае, если между всеми этими системами в организации нет достаточной координации, которая поощряет определенный образ мышления и поведение, то сотрудники начинают путаться в приоритетах, стратегический замысел теряет силу, а потенциал организации используется неэффективно.

В организациях с длительной историей функция лидера в организационном планировании состоит в пересмотре ключевых процессов и систем и, при необходимости, их перестройке, чтобы они соответствовали друг другу и корпоративному замыслу. Такая инициатива требует немалой решительности, целеустремленности и энергии. Отчасти причина в том, что структурные факторы не оказывают прямого влияния на результаты деятельности организации. Они лишь создают обстановку, в которой люди работают и в ходе работы формируют общий глубинный набор представлений о том, что приемлемо, а что нет [245] Hammer M., Champy J. Re-engineering the Corporation (New York: HarperBusiness, 1993). . Организационная культура – проявляющийся в поведении результат столкновения между решениями руководства в области организационного планирования и людьми, которые работают в структуре организации, – может быть большим подспорьем или огромным препятствием в реализации стратегического замысла.

Культура, как пишет Эд Шейн, развивается как реакция на проблемы, с которыми сталкивается группа людей [246] См.: Schein E. Organizational Culture and Leadership, 2nd ed. (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1992). . По мере того как группа рассматривает, анализирует и решает каждую новую проблему, у нее складывается прецедент приемлемых вариантов поведения, который становится частью ее культуры. Если группа соглашается считать гром и молнию проявлением гнева богов, такое объяснение становится частью истории группы и передается из поколения в поколение. Если основатели компании (например, Apple Computers) решают, что закрытая архитектура – лучший способ конкурировать с производителями аналогов, то компания развивает историю и культуру, которая формирует ее поведение в будущем и отличает ее от других компаний (например, IBM). Таким образом, организационная культура – это результат множества решений, принятых за длительное время, которые в совокупности создают шаблон общих ЦУПО, отличающих данную группу от других .