Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

Организация-пончик, как ее характеризует Хэнди, отражает новый принцип: компания строится вокруг небольшого ядра ключевых участников, которые мобилизуют и организуют «внештатников», работающих за пределами этого ядра. Центральная задача ключевых участников в том, чтобы сбалансировать энергию и ответственность своей группы и тех, кто действует вокруг нее в качестве поставщиков, помощников, продавцов и подрядчиков. В каком-то смысле пончик – это продолжение трилистника, где особую значимость приобретает тип связи с сердцевиной организации.

Организация-клан строится на философском подходе (Хэнди называет его «китайским договором») к отношениям, включая деловые, который учитывает и ценит не только личные интересы, но и высшее благо, общее для всех участников. Это сродни нашей концепции морального фундамента лидерства, представлению о необходимости стремиться к более высоким целям, помимо прибыли, а также стратегической идее экосистемы в бизнесе. Организация-клан осознает, что ее будущее неразрывно связано с будущим и успехами других организаций и с окружающими ее концепциями, и стремится вписать свою деятельность в общую картину ради блага всех участников.

Возможно, крайнюю степень эволюции гибридной организации описывает Том Питерс [240] См.: Peters T. The Tom Peters Seminar (San Francisco, CA: Vintage Books, 1994), 29. , рассказывая о том, как один датский генеральный директор устранял мешающие фирме внутренние функциональные границы в буквальном смысле – снес внутренние стены в здании штаб-квартиры, вместо рабочих столов расставил тумбы с колесиками, а по всему этажу оборудовал электрические и сетевые розетки. В такой «организации-спагетти», как ее назвал директор, люди сидят рядом, пока работают над общим проектом, а по его завершении «переезжают» со своими компьютерами, телефонами и личными вещами к другим группам. Этот пример также показывает, как конкурентное преимущество дает возможность быстро формировать и расформировывать проектные команды, о которых мы говорили выше.

Несмотря на широкий и постоянно меняющийся спектр вариантов, организационная структура – лишь один из ряда факторов организационного планирования, которые необходимо учитывать. Иногда руководители увлекаются перерисовыванием квадратиков и стрелочек на схемах, игнорируя другие факторы, и затем удивляются, что по сути ничего не изменилось. Если не уделять внимания всем ключевым параметрам организационного планирования, результат, вероятнее всего, будет невнятным. Как было отмечено в одной известной статье, «организационная структура – это еще не организация» [241] Waterman R., Peters T., Phillips J. R. Structure Is Not Organization // Business Horizons , 23, no. 3 (June 1980): 14–26. .

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ.У многих архитекторов организаций вызывает затруднение баланс между централизацией и децентрализацией. Во-первых, это вопрос желаемого объема контроля. Централизованные организации опираются на стремление иметь больше контроля над тем, что происходит внутри организации. К сожалению, контролировать то, что происходит вне организации, невозможно, поэтому централизованные организации зачастую хуже приспосабливаются к окружающей обстановке. Во-вторых, это вопрос желаемого объема инноваций и креативности в работе. Децентрализованные организации обычно более автономные и потому более творческие. Так что один из подходов к проблеме централизации – это выбор между контролем и креативностью.

Ясно, что нельзя полностью контролировать все, что происходит в организации, как бы этого ни хотелось. У меня на обучении встречались руководители, требующие «110 % контроля», – они хотели знать, чем сотрудники занимаются по вечерам и в выходные. Другие выступают за нулевой контроль – то есть даже против бухгалтерской отчетности и контроля посещаемости. Обе эти крайности неэффективны. В любой организации – иначе это уже не организация – нужен некоторый объем централизованного контроля, хотя бы для того чтобы отчитываться перед налоговой инспекцией и инвесторами. Но какой объем?

Иногда баланс централизации и децентрализации имеет географическую или политическую подоплеку. Государственные нормы могут потребовать от глобальной корпорации некоторой степени децентрализации в целях финансирования или налогообложения либо из соображений национальной гордости. Величина и распределенность цепочки поставок также могут влиять на степень централизации, которая будет «оптимальной».

В целом вопрос централизации решается путем серии компромиссов, как и задачи, стоящие перед экономикой. Подобно тому, как национальные банки регулируют процентные ставки, чтобы не слишком перегреть или переохладить экономику страны, архитекторы организаций жмут на газ, повышая децентрализованность, чтобы обеспечить большую автономность и, соответственно, инновационность, либо притормаживают, укрепляя централизацию, чтобы унифицировать отчетность и функциональные процедуры. Реорганизацию, впрочем, провести не так просто, как изменить процентные ставки, поэтому такие компромиссы нужно осуществлять в расчете на длительное время. Это не мешает многим участникам жаловаться на то, что за последние год-два они перенесли слишком много реорганизаций. Очевидно, реорганизации по-прежнему будут неотъемлемым фактом в жизни глобального делового сообщества, пока руководители компаний ищут правильный баланс между контролем, креативностью, местным законодательством, изменениями на рынке и слияниями и приобретениями.

ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ.Помимо организационной структуры, в большинстве компаний значительное влияние на функциональные возможности оказывает ряд ключевых систем. Эффективный лидер, понимающий важность своей функции как проектировщика, уделяет им пристальное внимание. В любой крупной корпорации сотни систем: бухгалтерские (для информирования и контроля или управления), финансовые, информационные, системы поставок (управление цепью поставок), маркетинговые, системы связей с общественностью, управления персоналом и многие другие. Более того, основные дисциплины в ведущих бизнес-школах направлены именно на понимание, развитие и менеджмент этих систем. Одна из наиболее ответственных задач современного руководителя – контролировать и интегрировать эти системы так, чтобы организация работала как единое целое. Это легко сказать, но гораздо труднее осуществить, и осуществить успешно. Практически каждый из моих клиентов прилагает большие усилия, чтобы под давлением конкуренции и затрат скорректировать отдельные системы и затем качественно их интегрировать, чтобы вся организация функционировала максимально эффективно, продуктивно и гладко. Для межотраслевых предприятий этот вопрос стоит еще более остро.