Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

В зависимости от поддержки и полномочий, которыми вы располагаете, у вас может сложиться благоприятная ситуация для разработки или изменения организационного планирования в компании или ее части. Мудрый лидер при этом поймет, что нельзя добиться хороших результатов, если системы найма, организации рабочего процесса, оценки, поощрения и обучения персонала в вашей компании не соотносятся с вашими стратегическими целями. Как отмечает Питер Сенге, лидеры – это проектировщики [227] Senge P. The Fifth Discipline (New York: Doubleday Currency, 1990). . Более того, решения в области организационного планирования в конечном счете имеют больший вес, нежели последующие решения о распределении ресурсов в рамках созданных структур. Необходимо также учесть, что ваши базовые убеждения третьего уровня о людях, скорее всего, заметно скажутся на вашем организационном планировании. Если вы доверяете сотрудникам, вы будете склонны к одним решениям, а если считаете, что они от природы лентяи, – то к другим. Ваши лидерские ЦУПО об окружающих будут определять облик организаций, которые вы создаете, а следовательно, организационное планирование так или иначе является деятельностью третьего уровня. Посмотрим, как разворачивается этот процесс.

Лидеры исследуют обстановку и решают, над чем хотят работать, как мы обсуждали в главе о стратегическом мышлении. После того как лидеры выберут или создадут цели и задачи для своей компании, они начинают принимать решения в области организационного планирования, причем какие-то из них осознанно, а какие-то – по умолчанию. Эти решения (о найме, оплате, работе, соцпакете, продвижении, информации и т. д.) воздействуют на людей, работающих в организации. Во взаимодействии между структурными элементами и сотрудниками создается так называемая организационная культура. Другими словами, организационная культура – это результат столкновения между решениями руководства в области организационного планирования и реальными людьми, которые работают в созданных структурах. Несложная последовательность – фоновые факторы, философия лидерства, организационное планирование, организационная культура и результаты – позволяет наглядно представить роль организационного планирования в тандеме с лидерством для получения результатов. Упрощенно причинно-следственная связь в этой последовательности показана на рис. 22.1 [228] Это довольно старая модель, но емкая и в основном еще применимая. Адаптировано из кн.:. Athos A. G., Coffey R. E. Behavior in Organizations: A Multidimensional View (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1968). . Каждый из элементов вносит вклад в общий результат деятельности организации, а значит, в способность лидера или лидеров организации добиваться целей. Эффективные лидеры должны понимать их взаимосвязь.

Фоновые факторы – это «кирпичики» организации, материал, из которого можно построить эффективную компанию. Иногда их принимают как данность и игнорируют; в других случаях тщательно исследуют и учитывают. Среди таких фоновых факторов – локальный рынок труда, политическая и экономическая обстановка, относительная изоляция от воздействия другой иерархии (например, в случае открытия филиала), история предприятия и любые другие обстоятельства, способные повлиять на успех компании. Фоновые факторы в организационном планировании сродни внешним факторам в нашей общей модели лидерства.

«Гаражные» предприниматели могут особенно не беспокоиться об этих факторах и сосредоточить усилия на том, чтобы разработать свою идею и донести до публики. Более искушенные предприниматели, возможно, работающие с венчурными инвесторами, уже обращают значительное внимание на выбор места для открытия своего дела, учитывая доступность и стоимость рабочей силы, законодательные и нормативные ограничения, местные или региональные налоговые льготы. Например, Стив Джобс и Стив Возняк не выбирали, в какой части США создавать первый компьютер Apple, a работали у себя в гараже, впрочем, находившемся в технологически развитой области штата Калифорния, которая вскоре получила название «Кремниевая долина». С другой стороны, компания General Motors, собираясь строить специальный завод для выпуска новых малолитражных машин на базе японской модели высокого качества, бережливой работы и эффективности процессов, исследовала возможности по всей стране, прежде чем выбрать для строительства завода Saturn небольшой городок под названием Смирна в штате Теннесси. Важным фактором для этого решения послужила удаленность от штаб-квартиры корпорации. Благодаря этой относительной изоляции новый завод реже посещали менеджеры старой закалки, у которых экспериментальная модель производства вызывала бы много вопросов и которые могли бы препятствовать инновациям в процессах и продуктах. Изоляция от штаб-квартиры – это прекрасный способ порвать с исторической традицией.

Эффективный лидер понимает, какое значение фоновые факторы имеют для создания современной организации. Так, Боб Ланкастер, получив от FMC Corporation задание построить завод нового типа, тщательно выбирал площадку, чтобы создать принципиально новое предприятие, не отягощенное историей и исповедующее новую философию, в таком месте, где топ-менеджмент FMC будет минимально вмешиваться. Если бы он остановил выбор на Миннеаполисе в штате Миннесота, где находилась штаб-квартира компании, и на завод постоянно наведывались бы руководители дивизионов корпорации, он мог бы получить совсем иные результаты [229] См.: кейс "FMC Aberdeen" (UVA-OB-0385) с описанием Ланкастера и его работы по открытию этого завода. .

Каждый лидер приносит в контекст фоновых факторов собственную философию, собственные ЦУПО и пользуется тем, что знает и во что верит, чтобы построить свое дело. Цель, которую он определяет для себя и своей организации (линия «север – восток» на нашей общей модели), принципы, по которым он действует, стиль общения лидера с окружающими – все это оказывает постепенное воздействие на организацию, причем не всегда запланированное. В других главах мы обсуждали роль стратегического мышления и организационных уставов, включая миссию, концепцию и ценности, в проявлении лидерской философии. Убеждения лидера на третьем уровне о цели его предприятия, о том, как влиять на окружающих, какие системы приемлемы в его деятельности и в управлении изменениями, имеют огромное влияние на способ, которым он реализует возможности лидерства, в частности в области организационного планирования. Соответственно, значительный объем современной деловой литературы побуждает лидеров пересмотреть не только свои ожидания от окружающих, но и, что более важно, собственный подход к работе и своей роли [230] См.: например: Argyris C. Improving Leadership Effectiveness (New York: Wiley, 1976); и Quinn R. E. Deep Change (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1997). .