Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

Исследование виртуальных команд – это молодая дисциплина. По мере развития технологий и расширения межкультурного взаимодействия в бизнесе мы будем узнавать все больше об управлении виртуальными командами.

Умение эффективно руководить командой важно для современного лидера. Организации на основе командного взаимодействия встречаются все чаще, и многим руководителям приходится столкнуться с проблемами управления командой. Иерархии продолжают разрушаться не только в организациях, опирающихся на командную работу, но и внутри команд. Возрастает значение распределенного лидерства. Приоритетами лидера команды становятся прояснение миссии, цели и концепции развития и распределение ролей в команде. Те, кто понимает характеристики эффективных команд и особенности руководства ими на разных стадиях жизненного цикла, от создания до расформирования, станут более эффективными лидерами и смогут внести больший вклад в развитие конкурентного преимущества своей организации.

Главные идеи

1. Эффективные команды часто демонстрируют отлаженные процессы распределенного лидерства.

2. Группы и команды – это не одно и то же.

3. В группах и командах часто наблюдается предсказуемый набор ролей, но не все эти роли способствуют эффективности.

4. Группы и команды проходят несколько стадий в своем развитии. Хорошие лидеры команд понимают эти стадии и управляют ими.

5. Эффективные лидеры команд придают большое значение прояснению принадлежности, цели и лидерских процессов в команде на ранних этапах ее жизненного цикла.

6. Эффективные лидеры команд уделяют пристальное внимание четырем «К»: контексту, коллективу, компетенциям и координации изменений.

7. Эффективные лидеры команд помогают участникам заново обращаться к командной мечте (концепции) в ходе работы, чтобы поддерживать их энергию и мотивацию на высоком уровне.

8. Эффективные лидеры команд понимают реакцию команды на меняющиеся внешние и внутренние условия и способны ею управлять.

9. Эффективные лидеры команд могут управлять сложным процессом переоценки и переформирования команды, когда ее работа завершается по какой бы то ни было причине.

10. По мере распространения виртуальных команд возрастает интерес к способам управления ими.

Вопросы к размышлению

1. Ваша нынешняя группа – это рабочая группа или команда? Почему вы так считаете?

2. Какова миссия вашей рабочей команды? Можете ли вы ярко и выразительно ее описать, не заглядывая в документы? Почему да или почему нет?

3. Как вы можете убедиться, что состав вашей нынешней рабочей команды соответствует ее целям? Какой вклад вносит каждый участник в воплощение концепции команды?

4. Как вы можете убедиться, что каждый участник вашей команды выполняет ту роль, которая способствует его максимальному вкладу в работу команды? Наблюдается ли на совещаниях вашей команды баланс между процессом и результатом и между творчеством и прагматикой? Если нет, каким путем возможно восстановить такое равновесие?

5. Как вы можете помочь своей команде заново обращаться к миссии или мечте, чтобы восстанавливать запас энергии и преданность цели? Какой вклад команда вносит в деятельность организации? Какое значение имеет работа вашей команды для клиентов организации?

6. Каким вам представляется переход вашей команды в новое состояние по завершении нынешней работы? Какие процессы вы сейчас можете выработать, чтобы облегчить этот переход? При каких условиях, по вашему мнению, работа команды будет завершена? Что вы будете делать, когда это произойдет?

7. Как вы оцениваете успехи и усилия вашей команды? Применяются ли у вас аналоговые критерии? Какие критерии вы могли бы выработать?

8. Какие роли вы обычно играете в командах, в которых являетесь участником? Какие иные роли вы могли бы освоить? Как вы могли бы помочь другим расширить их репертуар ролей?

9. Как вы в своих командах решаете вопрос принадлежности? Как вы обеспечиваете каждому участнику возможности внести свой вклад, ради которого он был включен в команду?

10. Какова ВнуМ вашей команды?

В команде разработчиков шесть человек: две женщины и четверо мужчин; двое афроамериканцев и четверо белых; два представителя типа NP и четыре – NT по типологии Майерс – Бриггс; два человека занимают высокие должности, три – средние, один – низкую. По мере разработки нового продукта в команде возникают многочисленные разногласия. NP хотят исследовать как можно больше возможностей. NT призывают скорее выбрать один вариант и тщательно его прорабатывать. Совещания надолго затягиваются и отклоняются от плана (и без того нечеткого), невзирая на жесткие сроки проекта. В прошлом лидерство в команде переходило от участника к участнику, сейчас назначен единый лидер. Каждому члену группы поручена работа над конкретной частью продукта. Младший по должности сотрудник хочет внести в конструкцию несколько изменений. Старший по возрасту и должности участник считает, что нужно придерживаться только проверенных решений. Остальные стремятся избежать обеих крайностей. Предварительные отзывы от клиентов отрицательные, но большинство участников команды хотят двигаться тем же курсом, потому что убеждены, что лучше знают, чего хочет потребитель. Следующее звено цепочки поставок жалуется, что команда отстает от графика, и предупреждает, что сроки поставки могут быть сорваны. Принято несколько конструкторских решений, которые так и не реализованы. Моральный дух в команде падает.

Выполните упражнение «Самостоятельная оценка команды» и обсудите его с членами вашей команды.

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Эффективные лидеры – это архитекторы эффективных организаций. Структура контекста, в котором работают люди, – аспект эффективного лидерства, который часто игнорируется и недостаточно применяется. Даже в случае когда у лидера есть ясная стратегическая концепция и он умеет донести ее до последователей, если организация, в которой они работают, не способствует их участию в этом начинании, ему вряд ли удастся добиться больших успехов. Линия «север – юг» в нашей базовой модели, соединяющая лидера и организацию, отражает этот аспект лидерства – эффективное организационное планирование. Настоящие лидеры понимают природу организаций и умеют совершенствовать их устройство и формы. Но планирование – лишь часть вопроса; важно еще и соответствие . У некоторых людей такой стиль руководства, что им одинаково комфортно работать в разных типах организаций, в то время как другие добиваются успехов только в узком спектре организационных параметров.