Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

В стремлении к распределенному лидерству многие корпоративные клиенты обращаются к «веревочным курсам» командообразования и «командным приключениям». Даже «низкие» упражнения на метровой высоте, не говоря уже о «высоких» в 20–30 метрах от земли, помогают членам команды осознать, что каждый из них способен внести ценный вклад в достижение общей цели, и выработать единую процедуру. Результаты таких тренингов отражаются в деловой обстановке и позволяют членам команды более эффективно работать вместе в любых условиях.

Эффективные лидеры команд могут не иметь специализированных технических навыков, которые есть у других членов группы, зато обладают большим опытом и выдающимися способностями мобилизации и координирования командных усилий. Роль лидера – создать наилучшие условия для работы участников команды, а не пытаться ее сделать за них. Это порой становится препятствием для потенциальных руководителей и лидеров, которые, получив повышение, не могут отвлечься от привычных практических соображений и освоить новые координаторские и организаторские навыки. Лидеру приходится совершить психологический скачок, когда он начинает нести ответственность за работу, которую выполняет не напрямую [219] Dalton G., Thompson P., Price R.L. The Four Stages of Professional Careers: A New Look at Performance by Professionals // Organizational Dynamics (Summer 1977): 19. . Эффективные лидеры команд не погружаются в решение частных вопросов; они хорошо понимают, когда требуется вмешаться, а когда отстраниться, и таким образом направляют группу, не мешая участникам команды проявлять инициативу и способности.

Эффективный лидер команды также служит буфером, защищающим команду от бюрократии и бюрократических процессов. Как отмечают Беннис и Бидерман, «…в Великих Группах служебные записки никогда не являются основной формой общения. Здесь не нужно согласовывать каждый чих. Если можно потратить время на мышление и созидание, его не тратят на составление отчетов и другие действия, которые служат лишь каким-то бюрократическим или корпоративным задачам за пределами группы».

Джуэл Саваделис в Atari предстояло возглавить группу из полутора десятков программистов – очень креативных людей, от которых зависела прибыль компании на рынке домашних видеоигр. Они вручили Джуэл список проблем и дали понять, что если она их решит, то ее руководство примут. В числе условий было требование оградить творческих специалистов от бумажной волокиты. Эффективные лидеры находят способы свести к минимуму время, которое команда тратит на организационные вопросы, не связанные с ее главной задачей [220] Подробнее см. кейс "Jewel Savadelis A", UVA-OB-0190. . В этой ситуации перед Саваделис встал ряд проблем, в том числе морального и этического характера.

Эффективные лидеры команды строят свое влияние на моральном фундаменте, о котором мы говорили выше: правдивости, верности обещаниям, справедливости и уважении к личности. Джуэл Саваделис понимала: какую бы должность она ни заняла, если она не заслужит уважения программистов, то не сможет ими руководить ими, не говоря уже о том, чтобы играть роль лидера.

Беннис и Бидерман также рассказывают, что Келли Джонсон – лидер сверхсекретной исследовательской группы Skunk Works в Lockheed, создавшей самолет-разведчик U-2, SR-71 «Блэкберд» и истребитель-невидимку F-117, – был очень темпераментным человеком, чьи приступы гнева пугали и коллег, и клиентов. Однако он компенсировал этот недостаток тем, что вызывал у своих подчиненных громадное уважение. Они знали, что Джонсон не станет строить самолет, если не верит в него: однажды он вернул Военно-воздушным силам США многомиллионный грант, чтобы не работать над проектом, который вызывал у него сомнения.

Наличие подходящих участников и процессов лидерства еще не гарантирует того, что команда будет эффективной. Критически важна для успеха такая организация команды, которая ставит ее участников на подходящие роли. Вспомните, что «поддерживать других, чтобы они могли вносить свой вклад», – это один из шести шагов к эффективному лидерству, о которых мы говорили в главе 19. Английский философ Томас Карлайл отмечал, что не верит в «коллективную мудрость индивидуального невежества», однако раз за разом командное принятие решений показывает лучшие результаты [221] Например, в известных экстремальных тренингах Desert Survival и Subarctic Survival командные решения практически всегда оказываются лучше индивидуальных – даже принимаемых людьми с опытом выживания в экстремальных ситуациях и соответствующей подготовкой. . Эффективность возрастает еще больше, если команда организована так, чтобы участники максимально задействовали свои таланты и навыки.

Не все талантливые люди приспособлены к совместной работе. Например, среди высококвалифицированных специалистов встречаются как интроверты, так и экстраверты [222] См., например, тест Майерс – Бриггс для измерения интроверсии. Рекомендую кн.: Kiersey D., Bates M. Please Understand Me (Del Mar, CA: Prometheus Nemesis Book Company, 1978). . Одни активно участвуют в обсуждениях командных целей, другие держат свое мнение при себе. В эффективных командах активности добиваются от всех; участие в совместной работе – это, по сути, производная принадлежности к команде. Если не все участники проявляют активность, тогда, возможно, состав группы подобран неверно.

В эффективной группе участие не ограничивается рамками команды. Роберт Келли и Дженет Каплан в статье «Как Bell Labs создает рекордсменов» (How Bell Labs Creates Star Performers) подытоживают семилетнее исследование рабочих стратегий успешных и отстающих групп в престижном исследовательском подразделении AT&T. Все инженеры Bell согласились с тем, что на производительность влияют девять рабочих стратегий; две трети пунктов из этого списка – личные связи, хорошая командная работа, лидерство, работа с последователями, наглядность и познания в организационной культуре – можно считать разновидностями навыков совместной работы в группе.

Важность личных связей особенно ярко продемонстрирована в исследовании Келли и Каплан на примере фактического стиля работы в командах-звездах и в командах со средними результатами. Хотя и те и другие признавали, что для преодоления критической ситуации крайне важно поддерживать связи с компетентными коллегами, стало очевидно, что команды-звезды закладывают основы своего успеха, когда выстраивают сеть полезных связей, не дожидаясь возникновения критической ситуации. Например, член команды со средними результатами (впрочем, успешной по большинству критериев) рассказывал, что, столкнувшись с серьезной технической проблемой, начинал обзванивать экспертов и потом дожидался от них ответа, тратя ценное время. В звездных командах такие проблемы решались гораздо быстрее, поскольку они вкладывались в развитие сети контактов еще до того, как в них возникнет необходимость.