Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

Врезка 21.1.Роли в эффективных командах, по Белбину

1. Рабочая пчела

2. Руководитель (лидер)

3. Мотиватор (лидер)

4. Генератор идей (креативщик)

5. Снабженец (креативщик)

6. Аналитик (принятие решений)

7. Вдохновитель

8. Контролер

Эффективные лидеры команд обращают внимание на то, чтобы задача и работа, порученная участникам, соотносилась с их способностями и склонностями. Этот принцип многократно проверен тренерами спортивных команд, руководителями экспедиций, менеджерами проектов и начальниками рабочих групп. Бывает, что человек, обладающий нужным навыком, не заинтересован в выполнении задания, и, если лидеру не удастся выстроить процесс так, чтобы каждый участник команды занимался тем, что ему интересно, общий результат окажется под угрозой. Если талантливых членов команды предоставить самим себе, а не пытаться их контролировать, часто они сами находят подходящие ниши и берутся за работу, которая у них лучше всего получается и больше всего их увлекает. Выпускники бизнес-школы Дардена рассказывают, что в некоторых организациях должностные обязанности новых сотрудников прописывают исключительно в общих чертах, полагаясь на то, что талантливые люди сами найдут идеальный для себя способ внести ценный вклад в деятельность компании.

Рассмотрим четыре общие роли, которые необходимы в эффективных группах. Эти роли можно представить как две пары противоположностей; в каждой паре участники друг друга уравновешивают.

• Результативщик . Этот член группы, ориентированный на результаты, который ведет всю группу к конечной цели и не дает от нее отвлечься на полпути. Стив Джобс выступал в этой роли, когда побуждал своих творческих коллег перенести идею компьютера Macintosh с чертежной доски в магазины: «Шедевры точно в срок ».

• Координатор процессов . Противоположность результативщику в том смысле, что у координатора в приоритете межличностная динамика в группе. Рабочие взаимоотношения в группе имеют решающее значение, и координатор внимательно за ними следит, чтобы вовремя вмешиваться и улаживать конфликты, неизбежные в ходе работы.

• Креативщик . Этот участник команды больше всех открыт творческим решениям, какими бы нереалистичными они ни казались, и всегда ищет способы улучшить результат. Мышлению креативщика свойственны четыре особенности: готовность рисковать, рассмотрение противоположных вариантов, опора на неопределенность и поиск множественных альтернатив [213] Clawson J., Kotter J., Faux V/, and MacArthur Ch/ (eds.), "Survey of Behavioral Characteristics" in Self Assessment and Career Development, 3rd ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1993). Thompson Ch. What a Great Idea! (New York: Harper Perennial, 1992) and Oech R. von. A Whack on the Side of the Head (Menlo Park, CA: Creative Think, 1983). . Иногда другие участники команды, особенно «результативщики», стараются избавиться от креативщиков, чтобы сосредоточить усилия на достижении поставленных целей. При этом они рискуют упустить из виду нестандартные подходы к работе, которые способны качественно изменить процессы или продукты команды.

• Прагматик . Прагматик выступает противовесом креативщику, концентрируясь на реалиях выполнения работы. В то время как чрезмерное внимание к практической стороне может препятствовать творческому поиску, недостаток прагматичности способен привести к тому, что команда утонет в многочисленных вариантах и не добьется реальных результатов. Прагматики следят за целесообразностью применения усилий команды и стимулируют продвижение к цели.

Эти четыре роли можно представить в виде двух перпендикулярных осей (рис. 21.2). В эффективных командах противоположные роли уравновешены и хорошо отрегулированы. Но что делать, если в вашей команде эти роли не оформлены и между ними нет равновесия? Если роли не сформировались естественным образом, их можно распределить. Просто поручите сотрудникам ответственность за каждую из четырех ролей, и это, скорее всего, не замедлит сказаться на успехах команды. Такие приглашения к участию побуждают членов группы стать Вдохновителями (по Белбину) и прилагать усилия к развитию и достижению результатов группы. Признание этих ролей необходимыми и полезными делает участников более открытыми для экспериментов и в конечном счете приближает их к настоящему командному взаимодействию.

Эффективным командам присущи определенные характеристики, закономерности развития (хотя и не всегда укладывающиеся в стадии жизненного цикла) и наборы ролей. Формальный или потенциальный лидер команды обращает внимание на эти аспекты в рабочей группе и стремится на них воздействовать. Билл Дайер в соавторстве с сыновьями объединил эти аспекты в популярном подходе к рассмотрению команд [214] Dyer W., Dyer G., Dyer J. Team Building: Proven Strategies for Improving Team Performance, (San Francisco, CA: Jossey Bass, 2007). . Они выделяют четыре ключевых параметра создания команды – четыре «К»: Контекст, Коллектив, Компетенции и Координацию изменений. Другими словами, чтобы построить сильную команду, надо учитывать, во-первых, контекст, в котором она будет действовать; во-вторых, наличие или отсутствие подходящих для этой задачи людей; в-третьих, наличие или отсутствие у них соответствующих навыков (может напрямую зависеть от предыдущего параметра); и, в-четвертых, наличие или отсутствие у команды способности адаптироваться к изменениям. Авторы называют следующие ключевые компетенции команды: а) четкая формулировка целей и критериев; б) ясность средств достижения целей; в) эффективное принятие решений; г) эффективная двусторонняя обратная связь; д) большое доверие и приверженность делу; е) способность урегулировать конфликты.

Ваша задача как лидера команды – распознать эти аспекты эффективных команд и хорошо их организовать по мере развития вашей команды. Но как? Как построить на основе этих многочисленных идей собственный эффективный стиль руководства командой? Уоррен Беннис и Патрисия Бидерман провели интересное исследование семи наиболее успешных групп в истории, которое помогает пролить свет на этот вопрос [215] Bennis W., Biederman P. W. Organizing Genius: The Secrets of Creative Collaboration (Reading, MA: Addison-Wesley, 1997). . Их идеи, кратко описанные далее, помогают составить четкий профиль эффективной команды и лидерства в команде. Попробуйте соотнести эти уроки семи выдающихся команд с уже известными вам концепциями. Это упражнение на интеграцию поможет вам лучше разобраться в материале и оформить свою интеллект-карту условий для эффективного руководства командой.

Беннис и Бидерман обнаружили, что исследованные ими группы роднит присутствие определенного типа лидера, которому удается предложить концепцию, вдохновляющую всю команду. Эта концепция представлена так ярко и привлекательно, что окружающие четко ее воспринимают и испытывают желание участвовать в ее воплощении. Хороший пример: говорят, когда Стив Джобс приглашал Джона Скалли, топ-менеджера Pepsi, на должность генерального директора Apple Computer, то спросил его: «Вы собираетесь до конца жизни торговать сладкой водичкой или хотите попробовать изменить мир?»