Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

Вопросы к размышлению

1. Могут ли окружающие сказать о вас, что вы ясно выражаете свои мысли? Или что не всегда понимают, что вы имеете в виду? Проследите, часто ли у вас возникают затруднения с выражением мыслей. Когда вы выступаете, вы зачитываете заранее написанный текст? Без него вы теряетесь? В таком случае, вероятно, ваши убеждения нечетко сформулированы у вас в сознании.

2. Как часто вы упражняетесь вслух, подбирая наилучшие способы выразить свои убеждения, принципы или мысли? Где бы вы могли это делать? Что вам мешает это делать? Если вы застенчивый человек или интроверт, что может быть безопаснее, чем упражняться в этом наедине с собой? Вы боитесь собственных суждений?

3. Запоминают ли окружающие ваши слова? Стараетесь ли вы сделать так, чтобы ваши выступления лучше запоминались? Прибегаете ли вы к историям, анекдотам из жизни и зарисовкам, чтобы оживить свои идеи и концепции? Любите ли вы рассказывать? Хорошо ли вы рассказываете? Как вы могли бы развивать свои способности рассказчика?

4. Что вы думаете о прозрачности в общении? Предпочитаете ли вы держать мысли и чувства при себе? Почему? Считаете ли вы, что делиться самыми сокровенными мыслями опасно? Или вы настолько высоко их цените, что предпочитаете не выносить на публику? Если никто не будет знать ваших главных мыслей, убеждений и чувств, как вы сможете руководить?

5. Насколько вы уважаете окружающих? Бывает ли, что вы высмеиваете представителей других национальностей? Находите ли вы смешным чужое унижение? Почему? Если люди не уважают вас или вы не уважаете окружающих, насколько вероятно, что они станут вашими последователями?

6. Слушаете ли вы других с уважением? Слышите ли при этом как содержание речи, так и эмоции говорящего? Замечаете ли вы сигналы того или иного уровня вовлеченности, которые подает собеседник?

7. В течение одного дня наблюдайте, сколько раз вы услышите слово «но». Обращайте внимание на отклик, который оно вызывает. Затем подумайте, как часто вы сами пользуетесь этим словом и как это сказывается на вашей способности влиять на окружающих

8. Как вы могли бы практиковать «красноречие мысли»? Где? Когда? О чем бы вы «говорили»?

Спичрайтер генерального директора компании пишет от его имени общие поздравительные рассылки к праздникам. Однажды она употребила в новогоднем поздравлении словосочетание «наши сотрудницы и сотрудники». Директор одобрил текст, и поздравление было разослано. После этого непосредственный начальник спичрайтера отчитал ее за то, что она написала «сотрудницы и сотрудники», а не «сотрудники и сотрудницы» или просто «сотрудники». Она даже сначала подумала, что он шутит, но оказалось, это не так. Начальник провозгласил новую норму для внутриорганизационных коммуникаций: в подобном контексте писать только «сотрудники», поскольку «сотрудницы» на первом месте акцентируют внимание на гендерных различиях и отвлекают читателя от содержания текста. Грамматический это вопрос или социальный? Начальник разослал всем следующее сообщение: «В соответствии с новой политикой внутриорганизационных коммуникаций рекомендуется использовать форму "сотрудники и сотрудницы", а не "сотрудницы и сотрудники", на том же основании, исключительно для примера, на котором мы употребляем обращение "дамы и господа", а не "господа и дамы". Изменение устоявшегося порядка слов в подобных выражениях привлекает к ним излишнее внимание и затрудняет восприятие содержания текстового сообщения». Спичрайтер озадачена.

Выполните упражнение «Язык лидерства» из главы 22 и отметьте, как бы вы хотели улучшить свои речевые навыки для того, чтобы оказывать влияние на окружающих.

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Руководитель проекта по информационным системам старается организовать масштабную инициативу по изменениям в городской муниципальной программе модернизации, насчитывающей сотни участников.

Главный бухгалтер глобальной компании по финансовым услугам размышляет о том, как координировать усилия коллег в восьми разных городах ради одного международного клиента.

Группа электромонтажников обращается за помощью к коллегам, чтобы собрать партию товара определенной марки, который срочно понадобился клиенту.

Руководитель курса в университете думает, как выстроить однородную программу вместе с коллегами, которые преподают разные разделы одной и той же дисциплины.

Альпинист мирового класса старается держать под контролем свои эмоции во время восхождения на 8000-метровую гору, невзирая на конфликты между участниками экспедиции, проблемы с носильщиками и борьбу амбиций.

Когда обстановка быстро меняется, способность организации формировать, развивать, использовать и затем переформировывать высокофункциональные команды – это источник самоподдерживающегося конкурентного преимущества. Большинству организаций это не под силу. В каждом из вышеприведенных примеров команда решает один и тот же набор проблем. Как создать эффективную команду, особенно когда время ограничено, а ответственность велика? Отвечать на этот вопрос нелегко, но все чаще необходимо, как и отмечает Энтони Джей. Смена парадигмы, описанная в главе 4, приводит к появлению все большего количества организаций, опирающихся на командную работу. В результате все большему числу лидеров приходится решать дилеммы и проблемы управления командами: краткосрочными, проектными, программными, специальными, созданными под конкретную задачу – и перманентными, ориентированными на цель и мотивируемыми прибылью. Вопросам эффективного руководства командой посвящаются многочисленные национальные и международные конференции.