Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

Однако законы и соображения упорядоченности обязывают лидеров организаций определять, как будут приниматься важные решения – а именно на это мы прежде всего обращаем внимание, анализируя структуру власти. Многие распространенные структуры сложились еще в индустриальную эпоху [235] Подробнее о различных организационных формах см. в технической записке "Organizational Structure," (UVA-OB-0361). .

ВОЕННАЯ МОДЕЛЬ.Одна из самых распространенных моделей бюрократии индустриальной эпохи – это военная модель, во многом обязанная своим появлением Фридриху Великому [236] Подробнее о контексте лидерства см. в главе 4. . Пирамидальная структура устраняла всякие сомнения в том, кто в ней главный, и четко описывала, кто на принятие каких решений уполномочен. В этой иерархической модели каждый офицер отчитывался перед офицером следующего ранга. На каждом уровне были свои функциональные особенности, которые координировала власть уровнем выше. Главный недостаток этой чрезвычайно упорядоченной системы – медленное принятие решений. В быстро меняющейся обстановке 1980–1990-х годов классическая бюрократическая модель стала тормозить развитие общества.

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ.По мере того как корпорации увеличивались в размерах, они расширяли область своих интересов и со временем развивали новые организационные структуры. Естественным продолжением пирамидальной бюрократии стала М-форма, или дивизиональная структура, представляющая собой группу бюрократических пирамид, свободно скоординированных вокруг общекорпоративных целей [237] См.: Chandler A. Strategy and Structure (Cambridge, MA: MIT Press, 1962), где подробно рассказывается о том, как развилась эта форма, и Ouchi W. The M-Form Society (New York: Avon, 1984), где дается ее обзор. . Как и пирамидальные структуры, организации М-формы (названные так потому, что две пирамиды, поставленные рядом, похожи на букву «М») обеспечивали высокую производительность, но испытывали трудности в обмене навыками и развитии по горизонтали. Стремление избежать раздувания вспомогательных функций, таких как финансы, маркетинг, бухучет, обработка информации и кадровая политика, а также все более высокие проектные требования от потребителей обусловили появление гибридной организации – матричной.

МАТРИЧНЫЕ МОДЕЛИ.Изначально матричные организации служили решением для инженерных проектов, в частности в космической и оборонной отраслях. Как правило, в матричной организации наблюдается двойное подчинение – руководителям проекта и руководителям функциональных служб. Руководитель каждого проекта управляет его реализацией в целом, распределяя бюджет проекта. Руководители функциональных служб располагают ресурсами и персоналом для решения специализированных задач, поставленных перед проектом или лидером.

Матричные организации разрушили многие распространенные принципы бюрократии, в частности принцип единоначалия. У каждого сотрудника в матричной организации начальника как минимум два: лидер проекта, к которому он временно прикреплен и который платит ему зарплату, и начальник функциональной службы, где он работает, который распределяет сотрудников по задачам в соответствии с их навыками и загруженностью. Матричные организации возвестили начало конца функциональных бюрократий индустриальной эпохи.

Матрицы позволили сотрудникам эффективнее использовать свои навыки, переходя из проекта в проект, но при этом вызвали немалую путаницу среди тех, кто привык к простоте и упорядоченности бюрократических пирамид [238] Подробнее о том, как управлять матричными организациями, см.: Davis S., Lawrence P. Matrix (Reading, MA: Addison-Wesley, 1977). . Вскоре появились целые тома описаний и советов, как управлять матрицами, и многие компании постарались включить элементы матричных организаций в свою структуру.

ГИБРИДЫ.Вслед за бумом матричных организаций с 1950-х по 1970-е годы развитие организационных форм продолжалось в различных направлениях. Главные факторы, ускорившие появление новых форм, – это информационная революция, все более глобальная природа современных корпораций, огромные размеры современных проектов и необходимость более эффективного управления ввиду усиления конкуренции. По мере того как люди получают более качественное образование и более полный доступ к информации, они начинают лучше понимать процессы в своих организациях и осознавать их специфику. Интернет, локальные сети и персональные компьютеры предоставляют всем сотрудникам доступ к информации, требуемой для принятия решений в бизнесе, а хорошее образование помогает ее интерпретировать. В результате власть, сопряженная с пониманием того, как организации действовать дальше, во многих компаниях распространяется по всем уровням структуры вплоть до самых нижних. Многие топ-менеджеры явно не желают мириться с этой тенденцией, но она продолжалась последние 30 лет и в будущем, скорее всего, только усилится.

Перераспределение информации и все чаще возникающая необходимость участвовать в конкурентной борьбе на глобальном уровне делают особенно значимыми удовлетворение потребностей клиентов и реагирование на растущую конкуренцию, причем без повышения затрат. Таким образом, в последние десятилетия организации по всему миру стремились к уменьшению размеров и устранению уровней контроля, вырабатывая в ходе реструктуризации новые, более гибкие распределенные организационные формы, которые расширяют права и полномочия сотрудников и позволяют реагировать на быстрые темпы изменений. Эти факторы породили большое разнообразие гибридных организаций.

Чарльз Хэнди описывает четыре основных новых типа организаций: федерацию, трилистник, пончик и клан [239] Handy C. The Age of Paradox (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1994). . Организация-федерация похожа на организацию М-формы, но действует сразу во многих государствах и конкурирует на глобальном рынке. Каждая пирамидальная бюрократия в ее составе управляется независимо, но отчитывается перед головной компанией; федерацию объединяет некоторое число общих установок и целей. Для поддержания эффективности такой организации руководство должно следить за тем, чтобы локальные задачи каждой ее части не перекрывали общих целей и выгод, приносимых кооперацией. Royal Dutch Shell, Unilever и Johnson&Johnson – примеры организаций-федераций, которые выбились в мировые лидеры в 1990-е годы и продолжают успешно уравновешивать разнонаправленные интересы в разных составных частях.

Организации-трилистники получили свое название от кадровой политики: примерно третья часть сотрудников состоит в штате, треть работает по контрактам и еще треть – по совместительству. Такая структура обеспечивает организации большую маневренность квалифицированных специалистов, гибкость затрат на персонал и в то же время сохраняет небольшую и удобную в управлении сердцевину из штатных сотрудников с высокой вовлеченностью. Трудность, конечно, в том, чтобы сплотить усилия штатных сотрудников и людей, которые только частично преданы интересам фирмы, и при этом развить значительное конкурентное преимущество. По мере того как все больше компаний обращаются к услугам совместителей, возникают и вопросы этического характера, связанные с составом и величиной социального пакета и влиянием его ограничений на семью и здоровье сотрудников, работающих внештатно.