Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

Хорошая иллюстрация этой идеи – известная метафора счастья, предложенная Ральфом Уолдо Эмерсоном. Счастье как бабочка: чем дольше вы гоняетесь за ней по лугу под жарким солнцем, тем больше устаете и тем меньше вероятность, что вы ее поймаете. Пока вы бегаете и размахиваете сачком, бабочка ловко от вас ускользает. Но, как ни странно, когда вы, окончательно утомившись, падаете на траву и лежите неподвижно, часто бабочка сама садится вам на плечо. В главе 13 мы говорили о том, как сосредоточенность на внутреннем эмоциональном переживании помогает достичь большего, а в главе 5, рассматривая стратегическое мышление, отмечали, что сосредоточенность на удовлетворении потребителей является мощной предпосылкой прибыльности, в то время как погоня исключительно за прибылью может привести к неудовлетворенности потребителей, а значит, к снижению прибыли.

Когда лидер делает прибыль главной целью организации, он рискует утратить способность вдохновлять и мотивировать сотрудников, которая опирается на выражение и понимание более возвышенной концепции развития или цели, общей для всей организации. Возьмем, например, топ-менеджеров, которые объявляют подчиненным, что если курс акций к концу года не поднимется до определенного значения, то никто не получит годовой бонус. Требуя, чтобы подчиненные взялись за дело, причем как можно быстрее, они делают чрезмерный упор на результат – и этот результат в итоге страдает.

В последнее время ученые и лидеры отмечают преимущества и практическую ценность более сбалансированного подхода к оценке результатов деятельности организации [249] См.: Kaplan R. S., Norton D. P. Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance // Harvard Business Review , January 1992, 92105. . Сбалансированная система показателей, описанная в главе 5, предполагает, что лидеры должны уяснить взаимосвязь между причинами, побуждающими сотрудников каждый день приходить на работу, удовлетворением и превосхождением ожиданий потребителей, а также важностью обучения и совершенствования процессов в организации; только при этом условии потенциал компании найдет достойное отражение в финансовых результатах ее деятельности.

Эта концепция не игнорирует стремление к финансовым результатам, а встраивает его в единую систему с межличностными отношениями и развитием организационных возможностей, позволяющих предлагать потребителю более высокую ценность. Взаимосвязь строится так: Определить свое предложение ценности для потребителей (Почему люди должны к нам обратиться?) → Выбрать ключевые базовые способности (Что мы должны очень хорошо делать, чтобы удовлетворять наших клиентов?) → Соответственно, вложиться в персонал и обучение (Какие люди, культура и организация нам нужны, чтобы развить эти способности?) → Использовать персонал, культуру и организацию, чтобы развить ключевые способности → Использовать ключевые способности, чтобы превзойти ожидания клиентов → Наслаждаться дополнительными доходами, которые приносят довольные покупатели.

Каждая инвестиция – в наем персонала, обучение, ИТ-инфраструктуру, реорганизацию и т. д. – должна учитывать эти связи. Инвестиции не должны быть случайными; они должны быть стратегическими. Сосредоточение на быстром получении прибыли за счет других элементов системы сбалансированных показателей может привести компанию к гибели. Например, погоня за краткосрочной прибылью обернулась крахом для многих иностранных компаний, работавших в Центральной и Южной Америке до 1980-х годов. Когда местным правительствам надоело терпеть иностранную эксплуатацию финансовых результатов, они национализировали эти средства, и многие компании потеряли миллионы долларов в капиталах и запланированной прибыли. Более сбалансированный подход, который учитывал бы обучение и развитие в регионе, задействовал местное сообщество и повторные инвестиции, в краткосрочной перспективе снизил бы прибыльность, зато впоследствии обеспечил бы более высокую чистую приведенную стоимость, если бы потенциальная прибыль в долгосрочной перспективе была учтена.

Бывший директор по персоналу торговой сети Circuit City в период ее феноменального роста рассказал о важности «организационного клея» [250] Выражаем благодарность Биллу Зирдену за эту концепцию. . Подумайте, какие факторы удерживают вместе различные компоненты организационной структуры. Другими словами, почему люди остаются верны организации? Какие силы удерживают их от соблазна уйти на другие проекты или предприятия? Ясно, что в этом списке будет поощрение; отчасти люди держатся за организацию, потому что она им платит. Некоторые остаются из-за харизматичного лидерства; они идентифицируют себя с командой лидера и хотят быть ее частью. Правила, нормы, процедуры и системы также могут быть мощными средствами, которые обусловливают поведение сотрудников и держат их «в рамках». Общие ценности и цели – это четвертое и очень сильное «клеящее вещество», способствующее единству организации. Если подсчитать относительный вклад каждого из этих факторов в целостность конкретной организации, можно оценить ее силу.

Привлечение и удержание квалифицированных сотрудников – это важная стратегическая задача для компаний. Смесь «клеящих веществ», которой пользуется организация, может хорошо охарактеризовать прочность связей между сотрудниками и компанией. Некоторые из самых могущественных организаций в мире не предлагают никакого поощрения: они привязывают к себе участников с помощью лидерства, правил и общих ценностей. Другие, напротив, полагаются преимущественно на поощрение и рискуют с запозданием понять, что из-за недостатка лидерства, общих ценностей или целей сотрудники чувствуют равнодушие к работе и низкую мотивацию. В таблице 22.1 показаны несколько вариантов «состава» «организационного клея». Каковы преимущества и недостатки каждого? Например, возьмем первую колонку: в чем сильные и слабые стороны организации, объединенной в основном материальным поощрением? Или вторую: какими могут быть преимущества и недостатки организации, которая держится на харизме сильного лидера?

Подумайте об организациях, где вы работали. Учитывая, что вас туда привлекло, долго ли вы там проработали и почему ушли, попробуйте описать «состав» того «клея», который привязывал вас к той или иной компании. Укажите в последней колонке таблицы 22.1 соотношение факторов, способствовавших единству этой организации. Возможно, вы наблюдали и другие факторы – в таком случае добавьте к таблице еще одну-две строки.