Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

Иногда компании пользуются традиционными методами поиска новых сотрудников, не осознавая последствий такого выбора. Эффективные лидеры понимают, что каждая система в организации должна поддерживать и ускорять реализацию ее стратегического замысла; в противном случае такие системы нужно преобразовывать или даже ликвидировать. Это справедливо и для системы найма персонала.

Большинство компаний, когда требуется специалист на определенную работу, объявляет о вакансии, указывая требования преимущественно к практическим навыкам. Если компания ищет сварщика, то оценивает квалификацию сварщика у кандидатов. Таким же образом обычно набирают бухгалтеров, маркетологов и многих других специалистов. Процесс отбора, как правило, включает собеседование, в ходе которого компания пытается определить, подходит ли ей кандидат. Однако специалисты по персоналу мало знакомы со спецификой деятельности потенциального сотрудника; с другой стороны, когда с кандидатом беседует его потенциальный непосредственный начальник, он может упустить из виду более «мягкие» критерии – личные качества специалиста – и в этом случае взять на работу человека, обладающего желаемой квалификацией, но не социальными навыками и лидерскими качествами, которые требуются в работе.

Способность привлекать и удерживать талантливых специалистов, которые подходят конкретной организации, становится все более важным источником конкурентного преимущества.

Например, если вы хотите построить организацию с опорой на командное взаимодействие и на основе принципов совместной работы, а нанимаете квалифицированного сварщика, который по натуре одиночка и плохо срабатывается с коллегами, такой недостаток социальных навыков будет помехой для целей организации, как бы ни были ей полезны технические навыки такого специалиста. Исследование эффективных команд, проведенное Белбином, ясно показало, что группы, состоящие из «самых умных», необязательно становятся хорошими командами [253] Belbin R.M. Management Teams: Why They Succeed or Fail (Woburn, MA: Butterworth Heinemann, 1981, 1999). («синдром Аполлона»). Это подчеркивает важность отбора персонала для команды или организации на основании широкого спектра критериев, учитывающего наряду с техническими навыками также социальные и командные.

По этой причине многие фирмы начали обращать более пристальное внимание, чем прежде, на психологические, социальные и организационные характеристики кандидатов. Например, на заводе FMC в Абердине рядовые сотрудники проводили для кандидатов четырехчасовую программу психологического тестирования, чтобы определить, совпадают ли их мировоззрение и личные склонности с общими ценностями организации. В некоторых случаях предпочтение отдавалось кандидатам с невысокой профессиональной квалификацией, но развитыми социальными навыками, поскольку философия организации гласила, что техническим навыкам обучить проще, чем социальным.

Организации индустриальной эпохи прикладывали большие усилия к тому, чтобы как можно подробнее описать требования к кандидату и должностные обязанности. Современные инфократические организации, напротив, склоняются к тому, чтобы предоставить сотруднику больше независимости в определении круга своих обязанностей и их выполнении, особенно на руководящих должностях. Если новый начальник задает слишком много вопросов о том, что ему можно и нельзя делать, это, скорее всего, означает, что он не очень хороший руководитель. Если вы недостаточно четко понимаете, в чем состоит ваша работа, вам стоит заняться развитием лидерского мировоззрения, о котором мы говорили выше: смотреть вокруг, разбираться, какой цели нужно достичь, анализировать задействованные факторы и инициировать подходящие действия. Не ждите, пока вам скажут, что делать. В некоторых компаниях считается, что, если сотрудник ждет указаний (даже на стартовой позиции), он, по-видимому, был нанят по ошибке, и удерживать его в организации нет смысла. Близкий принцип – сначала «кто», затем «что» – предлагает Джим Коллинз в книге «От хорошего к лучшему» [254] Collins J. Good to Great (New York: HarperCollins, 2001). .

Таким образом, если вы занимаетесь организацией труда и распределяете обязанности сотрудников, не ограничивайтесь достижениями индустриальной эпохи, а позаботьтесь о том, чтобы в любой работе была некоторая автономность, соотнесенность с общей целью, разнообразие, мгновенная обратная связь и ясное представление о результатах труда [255] Краткое изложение теоретических подходов к организации труда см. в технической записке "An Introduction to Job Design" (UVA-OB-0091). . Каждый человек хочет иметь право сам решать, что ему делать, ощущать причастность к большому делу (а не просто навинчивать гайки на болты), заниматься разнообразной и интересной деятельностью, понимать, хорошо ли у него получается, и чувствовать, что делает нечто ценное и значимое.

Идея автономности приводит нас к организационному вопросу расширения прав и полномочий сотрудников. Многим кажется, что они в работе лишены права голоса; отчасти такая ситуация возникает из-за недостаточного понимания как руководством, так и сотрудниками сложности этого явления. О расширении прав и полномочий невозможно рассуждать только с той точки зрения, присутствует оно или отсутствует; оно имеет различные степени. Так, одна из причин подробно описанных успехов японской системы менеджмента – как раз высокая степень расширения прав и полномочий.

В то же время, хотя японские руководители предоставляют сотрудникам больше полномочий, чем их западные коллеги (номинальные группы, консенсуальное принятие решений и т. д.), японское общество в целом сильно стратифицировано и пронизано иерархическим контролем. Если рассмотреть японскую систему расширения прав и полномочий более внимательно, становится ясно, что открыта она до определенной точки, а после нее становится более закрытой, чем западная. Японцы обычно активнее задействуют сотрудников в выявлении проблем и анализе, но меньше – в процессах принятия решений, реализации и оценки.

Подумайте, какова включенность сотрудников вашей организации в каждый из следующих этапов: выявление проблемы, анализ проблемы, выявление вариантов, принятие решений, реализация решений, оценка результатов. Можно говорить и о степени включенности сотрудников (расширения полномочий) по каждому критерию в отдельности. В таблице 23.1 представлен вариант общего диапазона расширения прав и полномочий: чем дальше в списке этап, на который распространяется включенность сотрудников, тем о большем расширении полномочий можно говорить. Если участие сотрудников ограничено только первым этапом – выявлением проблем, это уже более широкие полномочия, чем в традиционных организациях, где поиск и решение проблем остаются прерогативой руководства, но полноценным расширением прав и полномочий это назвать нельзя.