Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

Многообразие функционально релевантных характеристик – это признак здоровой и сильной организации. Оно обогащает мышление, позволяет рассматривать разные точки зрения, оценивать и пересматривать убеждения и ожидания, обслуживать более широкий круг клиентов. Напротив, если руководство принимает на работу только тех, кто с ним во всем согласен, компания теряет способности к стратегическому мышлению и возможность адаптироваться к изменениям окружающей обстановки.

Многообразие также способствует творческому подходу к работе. В главах о стратегическом мышлении и инновациях мы отмечали, что в быстро меняющейся обстановке и вообще в мире творческое мышление жизненно необходимо. Чрезмерный контроль, который ведет к групповому мышлению, часто препятствует инновациям и творчеству, а многообразие мышления и подходов позволяет этого избежать.

Конечно, слишком большое многообразие мышления может привести к хаосу и бездействию. Каждая команда стремится находить свой компромисс, избегая как стратегической стагнации, так и утраты контроля. Исторически доминирует склонность к групповому мышлению, и на то есть ряд психологических и социологических причин. Однако в наши дни руководитель мирового уровня должен осознавать эти факторы и самостоятельно выстраивать баланс между ними.

Управление персоналом (человеческим капиталом) – важнейший набор навыков для любого лидера. Каждая руководящая команда на пути к успеху сталкивается с одними и теми же проблемами в этой области, и, к сожалению, нередко решения здесь принимаются неосмотрительно. Мудрый руководитель понимает значимость продуманного, ориентированного на перспективу планирования систем управления персоналом. Организация с хорошей системой управления персоналом приобретает выдающуюся конкурентную способность [265] Ulrich D., Lake D. Organizational Capabilities: Competing from the Inside Out (New York: Wiley, 1990). .

Главные идеи

1. Системы управления персоналом – это набор систем, имеющих определяющее значение для успеха организации.

2. Все организации должны решать вопросы набора, ориентации, стиля работы, оценки результативности, поощрения, обучения и исключения персонала.

3. В дополнение к элементам модели структуры управления персоналом есть также сквозные системы, которые требуют внимания. Они связаны с разнообразием и креативностью.

4. Расширение полномочий сотрудников – это аналоговый, а не бинарный процесс, который подразумевает разные уровни включенности в выявление и анализ проблем, генерацию вариантов, принятие решений, их реализацию и оценку.

Вопросы к размышлению

1. Для большинства организаций в мире привлечение и удержание квалифицированных специалистов – критически важная задача. Насколько хорошо с ней справляется ваша организация?

2. Как бы вы оценили попытки вашей компании обеспечить людей интересной и увлекательной работой? Что можно было бы улучшить?

3. Как в вашей компании оценивают сотрудников – по индивидуальным результатам или по работе в команде? Как эта оценка влияет на моральный дух и энергию в организации?

4. Какие виды поощрения предлагает ваша организация? Как они влияют на ее развитие?

5. Опишите системы обучения в вашей организации. Насколько они разнообразны и эффективны? Чему обучаются сотрудники? Как компания поощряет обучение? Можно ли назвать вашу организацию обучающейся? Почему?

6. Как вы расстаетесь с сотрудниками, покидающими компанию? Как вы обычно реагируете на это явление и какое воздействие оно оказывает на других?

7. Поддерживается ли многообразие в вашей организации? Что удается хорошо, а что нужно улучшить? Какие меры вы бы рекомендовали для поддержки эффективного многообразия в вашей организации?

8. Как в вашей организации обстоят дела с творческим подходом? Как он поощряется, что ему препятствует? Какие меры вы бы рекомендовали для повышения креативности в вашей организации? Какую роль могли бы в этом сыграть вы?

Вы с другом решили открыть свое дело. Выберите отрасль, которая вас интересует. Затем разработайте основные системы, описанные в этой главе. Постарайтесь включить как можно больше деталей. Учтите их воздействие на финансовые результаты и энергию организации.

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Лидерство – это, прежде всего, изменение. Нет изменений – можно утверждать, что нет и лидерства. Не бывает «лидерства ради поддержания статус-кво» или «лидерства стабильности». Все принципы и понятия, имеющие отношение к изменениям, неразрывно связаны с принципами лидерства. В мире, который продолжает стремительно меняться, эффективные лидеры – это мастера перемен; они понимают, принимают и регулируют процесс изменений. Неэффективные лидеры с изменениями не справляются и обнаруживают, что тщетно пытаются их контролировать. Таким образом, каждому потенциальному лидеру следует уяснить собственное отношение к переменам и научиться управлять процессом изменений.

В течение жизни мы привыкаем к определенному набору моделей поведения, привычкам, которые сложились до этого. Наш опыт показал, что эти привычки дают достаточно хорошие результаты, и мы позволили им войти составной частью в наши общие шаблоны. Такая же закономерность наблюдается и в организациях. Организации вырабатывают такие способы деятельности, которые приводят к достаточно хорошим результатам и в итоге институционализируются. Эти наборы удобных шаблонов становятся шорами, которые не только избавляют нас от необходимости проверять каждый шаг и позволяют сосредоточиться на производительности, но еще и ограничивают нас и не дают задуматься о том, чтобы испытать нечто новое. Мы называем эти наборы шаблонов своей зоной комфорта, основной линией поведения или организационной культурой (рис. 24.1).