Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

3. Доверие через позиционирование. Доверие есть производная постоянства. «Доверие – это смазка, которая позволяет работать организациям» (с. 43). «Каждая организация включает четыре понятия организации: ‹…› провозглашенная организация (в документах) ‹…› предполагаемая организация (то, что у нас есть по нашему мнению) ‹…› существующая организация (то, что у нас есть на самом деле) ‹…› необходимая организация (то, что у нас должно быть)» (с. 50–51).

4. Расширение полномочий через позитивный эгоизм. «Самоуважение – это все. Без него мы лишь безвольные рабы, отданные на волю кого угодно, особенно тех, кого мы боимся или презираем» (с. 58). «Способность видеть свои сильные стороны и компенсировать слабые – это первый шаг к позитивному эгоизму» (с. 58). «Второй элемент позитивного эгоизма – это дисциплинированное саморазвитие, то есть постоянная работа над собой и совершенствование своих навыков» (с. 59). «Третий аспект позитивного эгоизма – способность выявлять соответствие между навыками, которые мы у себя видим, и тем, чего от нас требует работа» (с. 60).

1. Умение принимать людей такими, какие они есть.

2. Способность рассматривать отношения и проблемы с позиции настоящего, а не прошлого.

3. Умение обращаться с близкими людьми с таким же уважением и вежливостью, какие мы приберегаем для посторонних.

4. Способность доверять другим, даже несмотря на высокий риск.

5. Способность обходиться без постоянного одобрения и признания от других.

Burns J.М. Leadership (New York: Perennial, December 9, 1982).

Какой бы сильной ни была их жажда единогласного одобрения, почти все лидеры, по крайней мере на национальном уровне, должны довольствоваться намного меньшим, чем всеобщее обожание. Они должны быть готовы заводить врагов – и отказывать себе в привязанности сторонников. Они должны принимать конфликты. Они должны быть готовы и открыты к возможности, что их будут не любить. Трудно выбирать друзей, еще труднее – выбирать врагов (с. 34).

…трансформирующее лидерство в конечном счете становится нравственным в том смысле, что повышает уровень поведения и этических притязаний и лидера, и последователя, таким образом оказывая трансформирующее воздействие на обоих (с. 20).

Лидерство я определяю как процесс, при котором лидеры побуждают последователей действовать ради определенных целей, отражающих ценности и мотивации – желания и потребности, надежды и ожидания – как лидеров, так и последователей. А истинный дар лидерства – это способность лидера увидеть и учесть ценности и мотивации не только собственные, но и своих последователей (с. 19).

Лидерство осуществляется, когда человек с определенными мотивами и целями мобилизует в состязании или конфликте с другими институциональные, политические, психологические и иные ресурсы, чтобы возбудить, задействовать и удовлетворить мотивы последователей (с. 18).

Мы должны воспринимать власть – и лидерство – не как объекты, а как отношения. Следует анализировать власть в контексте человеческих мотивов и физических ограничений (с. 11).

[Нравственное лидерство] – это такое лидерство, которое оперирует более высокими побуждениями и ценностями, чем таковые потенциального последователя (но не настолько высокими, чтобы утратить с ним контакт) (с. 42).

Во-вторых, это такое лидерство, которое может использовать в своих интересах внутренний конфликт и напряженность в структуре ценностей человека (с. 42).

Но главное испытание для нравственного лидерства – это необходимость преодолевать многочисленные повседневные позывы, нужды и ожидания, чтобы откликаться на более высокие нравственные требования и соотносить лидерское поведение, его роли, решения, манеру, обязательства, с набором обоснованных, сравнительно явных, осознанных ценностей (с. 46).

Трансформирующеелидерство необходимо отличать от трансакционноголидерства. И то и другое апеллирует к ценностям, но второе – только к ценностям, связанным с обменом (справедливость, взаимовыгодность). Ниже перечислены некоторые типы трансформационного лидерства и соответствующие им трансакционные типы.

Bass B. M. Leadership and Performance Beyond Expectations (New York: Free Press, 1985).

Эта теория, опирающаяся на теорию Бернса, различает трансакционное и трансформационное лидерство. Трансакционное лидерство основано на обмене – лидер предлагает вознаграждение за желаемое поведение. Трансформационное лидерство (которое отличается от описанного Бернсом тем, что не обязательно апеллирует к положительным моральным ценностям) опирается на способность лидера вызывать доверие, преданность и восхищение в последователях, которые при этом подчиняют свои личные интересы интересам группы.

1. Обусловленное вознаграждение.Использование поощрений и вознаграждений, чтобы способствовать желаемой деятельности.

2. Пассивное управление методом исключения.Использование наказаний и других мер коррекции отклонений от ожидаемой деятельности.

3. Активное управление методом исключения.Надзор за подчиненными, чтобы предотвратить отклонения от ожидаемой деятельности.

4. Лидерство-невмешательство.Минимум управленческой деятельности, игнорирование проблем.

1. Идеализированное влияние.Харизма.

2. Индивидуализированное внимание.Поддержка, советы, поощрение.

3. Интеллектуальная стимуляция.Углубление осознанности и понимания задач последователями.

4. Вдохновляющая мотивация. Демонстрация привлекательной концепции развития, использование символов и лозунгов для объединения последователей и интенсификации их усилий.

1. Басс видит харизматическое лидерство как способность вызывать только поверхностную идентификацию. Харизма – это компонент трансформационного лидерства (см. признаки трансформационного поведения выше), трансформационное лидерство ее включает и ею не ограничивается. Трансформационное лидерство вызывает более сильные эмоции и апеллирует к ценностям.

2. Харизматические лидеры часто стараются держать последователей зависимыми и слабыми. Трансформационные лидеры предлагают расширение прав и полномочий.