Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

1. Вера последователей в истинность убеждений лидера.

2. Сходство убеждений последователей с убеждениями лидера.

3. Бесспорное принятие лидера последователями.

4. Эмоциональная привязанность последователей к лидеру.

5. Добровольное подчинение последователей лидеру.

6. Эмоциональная вовлеченность последователей в миссию организации.

7. Значимые для последователей критерии успеха.

8. Убежденность последователей в том, что они могут внести вклад в успех общей миссии.

Учитывая эти факторы, можно заключить, что харизматические лидеры:

обладают высокой уверенностью в себе и верой в свои убеждения;

производят впечатление компетентности;

формулируют идеологические ценности для последователей;

апеллируют к надеждам и идеалам последователей;

по возможности выступают в качестве примера для подражания («делайте как я»);

транслируют большие ожидания;

выбирают мотивы, связанные с миссией группы.

Conger J. A., Kanungo R. Toward a Behavioral Theory of Charismatic Leadership in Organizational Settings // Academy of Management Review 12 (1987): 637–647; Conger J. A. The Charismatic Leader: Behind the Mystique of Exceptional Leadership (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1989).

Эта теория описывает пять лидерских качеств и манер поведения, благодаря которым лидер воспринимается как харизматический.

1. Выдвигает концепцию развития, которая радикально отличаетсяот статус-кво, но не настолько, чтобы последователи находили ее неприемлемой.

2. Применяет нетрадиционныеметоды и стратегии для воплощения этой концепции.

3. Идет на личный риски жертвы: последователи доверяют лидеру, который может понести личные потери, если предприятие не увенчается успехом.

4. Излучает уверенность.

5. Использует убедительныеапелляции к последователям, а не авторитарный подход или опору на консенсус.

Эта теория выделяет два процесса, которыми харизматические лидеры в действительности влияют на последователей:

1. Личная идентификация. Последователи восхищаются лидером и в результате хотят быть больше на него похожи.

2. Интернализация ценностей и убеждений. Этот процесс идет глубже, чем личная идентификация, которая часто ограничивается имитацией поверхностных качеств лидера.

Наконец, теория называет неудовлетворенностьважным ситуационным фактором харизматического лидерства. Харизматический лидер с большей вероятностью появляется, когда кризис требует радикальных мер.

Shamir B., House R. J., Arthur M. B. The Motivational Effects of Charismatic Leadership: A Self-Concept Based Theory, Organization Science 4 (1993): 1–17.

Эта теория, опирающаяся на некоторые предшествующие и смежные исследования, пытается объяснить, как харизматическим лидерам удается добиться, чтобы последователи отдали приоритет интересам организации над своими личными. Теория выделяет четыре ключевых фактора.

1. Личная идентификация. Как и теория атрибуции, самооценочная теория также отмечает, что люди с низкой самооценкой чаще стремятся подражать лидеру.

2. Социальная идентификация. Более важный, чем личная идентификация, этот фактор включает оценку себя с точки зрения принадлежности к группе. Высокая социальная идентификация побуждает последователей ставить цели группы выше личных. Харизматические лидеры поощряют социальную идентификацию, апеллируя к ценностям группы, а также через использование флагов, униформы и других символических средств.

3. Интернализация. Согласно этой теории, адаптация (интернализация) последователями ценностей лидера – необычна. Чаще лидер апеллирует к ценностям последователей, усиливая их и соотнося с целями проекта.

4. Самоэффективность. Это предполагает веру в свою компетентность и способности. Предъявляя большие ожидания и выражая уверенность в том, что последователи могут их оправдать, харизматический лидер поощряет это качество в индивидах и в группе в целом (коллективная самоэффективность).

Харизматические лидеры чаще встречают отклик, когда:

1. Предлагаемая лидером концепция гармонично сочетается с существующими ценностями последователей.

2. Миссия организации может быть соотнесена с ценностями последователей (например, сотрудники оборонного предприятия верят, что помогают обеспечить безопасность страны).

3. Работа не структурирована и неопределенна.

4. Организация переживает трудности.

Трансформационное лидерство воспринимается как процесс, в котором лидеры и последователи вдохновляют друг друга на более нравственное поведение. Это может быть использовано для влияния как на начальников, так и на подчиненных. Те, кто находится под таким влиянием, чувствуют, что совершенствуются.

Bennis W., Nanus B. Leaders: The Strategies for Taking Charge (New York: Harper and Row, 1985). Девяносто интервью с 60 успешными директорами компаний и 30 выдающимися общественными деятелями.

В книге «Лидеры» Беннис и Нанус описывают лидерство как происходящее в контексте, определяемом тремя элементами: 1) приверженностью культуры к совершенству и совершенствованию, 2) сложностью культуры/общества (бурная динамика изменений в технологической, социальной и деловой сфере), 3) кредитом доверия (готовностью людей доверять публичным фигурам и уважать их). Что касается второго элемента, авторы утверждают, что мы переживаем поворотный момент в индустриальной истории мира – переход от индустриального общества к информационному.

…власть – основная энергия, необходимая для того, чтобы инициировать и поддержать действие или, выражаясь другими словами, способность трансформировать намерение в действительность и поддержать его (с. 17).

Нынешние проблемы не удастся решить без успешных организаций, а организации не бывают успешными без эффективного лидерства (с. 20).

Менеджеры – это люди, которые делают вещи правильно, а лидеры – это люди, которые делают правильные вещи (с. 21).

Обнаружилось, что все 90 участников интервью пользовались четырьмя стратегиями лидерства:

1. Внимание через предвидение. «Видение будущего вдохновляет, воодушевляет, превращает цель в действие» (с. 30).

2. Определениес мысла через коммуникацию. Независимо от того, насколько они красноречивы в бытовом смысле, лидеры находят способ донести до своих сотрудников свои идеи в однозначных выражениях. «Суть в том, что лидерство создает новую аудиторию для своих идей, потому что меняет понимание, передавая информацию таким способом, что она исправляет и укрепляет традицию» (с. 42).