Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

1. Менеджеры увольняются, испытывая разочарование из-за невнимания к ним и (или) несправедливого обращения.

2. Линейный менеджмент в основном занят устранением проблем.

3. Менеджеров, которые хотели бы быть лидерами, душит бюрократия.

4. Людей часто бездумно продвигают по службе на должности, к которым они не готовы.

5. Менеджеров нельзя перемещать через организационные границы.

6. Менеджерам редко предоставляют возможность обучения или наставничества.

7. У менеджеров только один шанс получить повышение, как бы абсурдно это ни выглядело.

Короче говоря, руководство такими компаниями сводится к реагированию на краткосрочные финансовые императивы, а внутренние инициативы часто ограничиваются интригами.

Компании с сильным лидерством обычно делают упор на следующее:

1. Развитые программы подбора персонала.

2. Привлекательная рабочая среда.

3. Интересные и сложные возможности.

4. Ранняя идентификация.

5. Запланированное развитие.

Нам нужно:

1. Отбросить идею профессионального лидерства и руководства.

2. Думать о лидерстве с маленькой буквы, которое всем нам надо развивать.

3. Более тщательно думать о возможных профессиях в менеджменте.

4. Понять, что профессионалы в области кадров – это не профессионалы, а советники линейному руководителю.

5. Думать о том, как управлять глобальными предприятиями, и развивать эту способность.

6. Понять, что источники конкурентных преимуществ изменились по сравнению с прошлым.

Теория Розмари Стюарт описана в следующих источниках: «Руководители и их обязанности» (Managers and Their Jobs) (London: MacMillan, 1967), «Противоположности в менеджменте» Contrasts in Management (Maidenhead, England: McGraw-Hill UK, 1976), «Альтернативы для менеджера: справочник по руководящей работе» (Choices for the Manager: A Guide to Understanding Managerial Work) (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1982). Стюарт выделяет три фактора, которые в различной степени влияют на отдельные руководящие роли, формируя природу этой деятельности:

Требования. Обязанности и ответственность (например, стандарты, сроки, бюрократические процедуры), которые учреждены другими людьми на властных должностях; менеджер должен их соблюдать.

Ограничения. Элементы в организационной и внешней обстановке (например, нормы, правила, законы о труде, а также ограничения бюджета, ресурсов и персонала для задачи), которые ограничивают возможности менеджера.

Выборы. Виды деятельности или идеи (например, цели для управляемого бизнес-подразделения, приоритеты задач и стратегия), которые менеджер не обязан, но может реализовать по своему усмотрению.

Относительное влияние этих трех факторов влияет на руководящее поведение и может обусловить значительные различия между руководящими должностями.

Kouzes J. M., Posner B. Z. The Leadership Challenge (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1987) [302] Кузес Дж. М., Познер. Б. З. Управляй как бог. Экстраординарный менеджмент в компании. – М.: Эксмо, 2015. .

В результате трехлетнего изучения около 1500 менеджеров Кузес и Познер выявили пять практик и 10 принципов поведения, которые характеризуют эффективных лидеров. Они выработали инструмент самостоятельной оценки лидерства под названием «Арсенал лидерских практик» (LPI), чтобы измерять эти 10 параметров. «Арсенал» широко используется во многих школах и организациях.

Практики и связанные с ними принципы поведения таковы:

Указывать путь

1. Прояснить принципы

2. Подать пример

Пробудить общее видение

3. Представить будущее

4. Вовлекать других

Стимулировать процесс

5. Искать перспективы

6. Экспериментировать и рисковать

Предоставить другим возможность действовать

7. Способствовать сотрудничеству

8. Помогать другим утвердиться

Вдохновлять сердца

9. Признавать заслуги

10. Праздновать победы

Ulrich D., Zenger J., Smallwood N. Results-Based Leadership (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1999).

В книге «Лидерство, ориентированное на результат» Ульрих и его соавторы утверждают, что, какими бы ни были личные качества человека, он в конечном счете должен сосредоточиваться на результатах, на итогах деятельности организации. Они отмечают, что результаты деятельности организации влияют как минимум на четыре области: на сотрудников, организационные возможности, клиентов и инвесторов. Лидер, ориентированный на результат, будет обращать внимание на все четыре сферы интересов. Авторы предлагают 14 советов, как повысить свою ориентацию на результат.

1. Начните с абсолютной сосредоточенности на результатах.

2. Принимайте в полной мере личную ответственность за результаты своих групп.

3. Четко и конкретно доносите до членов группы ваши ожидания и цели.

4. Определите, что вам лично необходимо сделать, чтобы улучшить результаты.

5. Пользуйтесь результатами как индикатором, чтобы определить целесообразность продолжения или внедрения той или иной лидерской практики.

6. Участвуйте в деятельности по развитию и мероприятиях, которые помогут вам добиваться более хороших результатов.

7. Знайте и используйте способности каждого участника группы на максимум и предоставляйте всем подходящие возможности для развития.

8. Экспериментируйте и новаторствуйте в каждой области под вашим влиянием, постоянно ищите новые способы улучшить производительность.

9. Измеряйте правильные показатели, причем с как можно большей строгостью.

10. Постоянно действуйте и принимайте меры; без этого результаты не улучшатся.

11. Увеличьте темп группы.

12. Узнавайте мнение других участников организации о том, как вы и ваша группа можете улучшить свои результаты.

13. Дайте понять вашим подчиненным и коллегам, что вы как лидер стремитесь к достижению положительных результатов, а не к личной или политической выгоде.

14. Станьте образцом для подражания и сами стремитесь к результатам, которых желаете добиться от группы.

Этот подход рассматривает процессы влияния, в которых участвуют лидеры и другие лица. Его основная цель – понять, что делает лидерство эффективным, рассматривая полномочия лидера и осуществление им власти.

McClelland D. The Two Faces of Power // Journal of International Affairs, 24, no. 1 (1970): 29–47.

Доминирующая власть. Стремится подчинить окружающих, чтобы они оставались слабыми и зависимыми от лидера.

Расширяющая полномочия власть.Стремится дать возможности слабым. Власть осуществляется с осторожностью; цель ее в том, чтобы увеличить преданность сотрудников самой организации и ее идеалам, а не себе лично.