Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

Правдивость – необходимая составляющая эффективного лидерства. Если вы не хотите говорить людям правду, вы не сможете вести их за собой уже хотя бы потому, что они не будут добровольно реагировать на ваши конечные цели. Правда, когда вы ее воспринимаете и передаете другим, – это великое горнило. Она проясняет взаимоотношения, раскрывая тайные цели, подспудные мотивы, затаенные обиды, фальшивые выводы и сомнения в ценностях другой стороны. Говорить правду, как мы ее понимаем, – это неотъемлемая часть честного взаимообмена, без которого невозможны ни бизнес, ни лидерство.

Многие причины побуждают людей скрывать правду. Порой кажется, что лучше утаить или исказить дурные новости – являются ли они таковыми объективно, с нашей точки зрения или же с воображаемой позиции собеседника, – отчасти потому, что иногда мы присваиваем информации больше оценочности, чем в ней есть на самом деле. Но информация – это всего лишь информация. Иногда она противоречит усвоенному стилю поведения, иногда подтверждает верность его выбора, но в конечном счете решение – принять или отвергнуть эту информацию – остается за нами [67] Дэниел Голман рассматривает этот лидерский талант в кн.: Goleman D. Emotional Intelligence (New York: Bantam, 1995). Альберт Эллис и Роберт Харпер также описывают его в кн.: Ellis A., Harper R. A Guide to Rational Living (North Hollywood, CA: Wilshire Book Company, 1975). . Мы постоянно принимаем, отвергаем, сбрасываем со счетов, искажаем или игнорируем информацию, которую получаем, в соответствии с нашими фундаментальными ЦУПО.

Когда мы ожидаем, что собеседники уловят в нашей информации некую отрицательную оценку, или боимся наказания за то, что передаем правду, как мы ее понимаем, у нас возникает побуждение не говорить правды. Это страх отчуждения, проистекающий из наших фундаментальных ЦУПО, выработанных в течение всей жизни.

И с другой стороны – потенциальные лидеры заметят, что если им не удастся создать вокруг себя атмосферу, в которой правдивость поощряется и ничем не угрожает, то в бизнесе слишком часто будут приниматься решения на основе запоздалой, ошибочной или неполной информации. Подчиненные некоторых топ-менеджеров признаются, что не решаются высказывать руководству новые идеи и выдвигать предложения, потому что реакция на них обычно бывает негативная и даже враждебная. Эти топ-менеджеры, со своей стороны, утверждали, что подчиненные должны быть более «крутыми и толстокожими» и агрессивнее продвигать свои идеи. Они не понимали, что их жесткий стиль общения препятствовал появлению новых идей и нового лидерства. ЦУПО этих руководителей однозначно гласили: «Сильный лидер с сильной идеей будет отстаивать ее и добьется ее воплощения вопреки всему». Эффективные лидеры, поступающие в соответствии с нормами морали, осознают, что их собственный подход заметно влияет на то, какой отклик в организации встретят новые предложения, в том числе такие, которые руководство на словах одобряет, но иными способами дает понять, что они нежелательны.

Если не воспринимать отзывы окружающих как оценку, становится ясно, что это просто информация, которая не является моральной или аморальной, правильной или неправильной, пока мы на нее не отреагируем, приняв ее, отвергнув или еще каким-либо образом продемонстрировав свою позицию. Есть анекдот о трех бейсбольных судьях. Один спрашивает: «Как вы определяете, какая была подача – бол или страйк? Я всегда говорю так, как я вижу». Другой говорит: «Нет, это неправильно. Я всегда говорю, как есть». А третий мудро замечает: «Как я назову, так и будет». Это справедливо и для нашей реакции на окружающих. Их поступки не хороши и не дурны, пока мы, опираясь на свои базовые ЦУПО, не признаем их таковыми.

Очень часто люди на лидерских позициях сразу принимают в штыки все, что слышат, и поэтому упускают суть сообщения или его смысл. В основе этого лежит явное или неявное ЦУПО: «Вы обязаны меня слушать, а не я – вас». Задача человека, которому говорят правду, в том, чтобы оставаться непредвзятым, не воспринимать ее заранее как критику, а внимательно выслушать. Если вы научитесь видеть в этом свете и информацию, которую сами сообщаете другим, вы будете успешнее доносить правду до окружающих.

Исполнение обещаний – еще один краеугольный камень эффективного морального лидерства. В наши дни кажется, что нередко обещания дают только затем, чтобы их нарушать. Руководство допускает утечку информации с конфиденциальных встреч в СМИ, руководителей доверительных фондов регулярно ловят на инсайдерской торговле и других видах мошенничества, а обязательства перед сотрудниками постоянно меняются или откровенно нарушаются. Хуже того, топ-менеджеры торопятся раздавать любые обещания, лишь бы сохранить в тайне трудную ситуацию, но всего через несколько месяцев готовы забыть о них и пойти на попятный. Невыполнение обещаний негативно сказывается на доверии, уважении и в конечном счете на лидерстве. Это типичный признак аддиктивного поведения, когда человек дает обещания, заведомо не собираясь их выполнять, только ради того, чтобы в краткосрочной перспективе получить желаемое.

Если мы утверждаем, что добровольное следование за лидером – это результат доверия, то исполнение обещаний, способствующее установлению доверия, является обязательной составляющей морального фундамента для эффективного лидера. Те, кто дает обещания или берет на себя обязательства, а потом нарушает их, приобретают славу мальчика из басни, который слишком часто кричал «Волки!»: сообщество вскоре перестанет им верить. Потенциальным лидерам следует с осторожностью брать на себя обязательства и заботиться о том, чтобы исполнить уже взятые. Нарушенные обещания сразу подрывают отношения такого потенциального лидера с последователями.

Справедливость также является частью морального фундамента эффективного лидерства. Она обеспечивает последователям лидера заслуженную долю вознаграждения за участие в его предприятии. Когда сотрудники начинают понимать, что с ними обходятся несправедливо, они резко теряют мотивацию к следованию за таким лидером. В последнее время все чаще обсуждается разрыв между уровнями зарплаты рядовых сотрудников и генеральных директоров в производственных компаниях. По данным статистики, в США эта разница более чем в два раза превышает таковую в остальном промышленно развитом мире: в Японии генеральный директор в среднем получает в 9–10 раз больше, чем рядовой работник на производстве, в Европе – в 10–20 раз, а в США – почти в 45 раз [68] Perrin T. Worldwide Total Remuneration Study, 2003–2004. .

Можно возразить, что эта разница «справедлива», поскольку топ-менеджеры опытнее, умнее, лучше подготовлены, добавляют больше ценности фирме и т. п. Но, даже если это верно, у работников, знающих о дисбалансе между своей зарплатой и вознаграждением руководства, формируется недоверие, и со временем продуктивность и производительность падает. С какой стати следовать за тем, кто, по мнению работника, не только способен отобрать у него справедливое вознаграждение за добавленную стоимость, но и пользуется такой возможностью, а значит, наверняка эксплуатирует всю организацию и ее участников ради собственного обогащения?