Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

В исследовании Макколла участвовали 838 менеджеров из шести разных международных корпораций. У него получился обширный список характеристик. Мы несколько упростим его, но постараемся сохранить общий смысл. Дополнив рассмотренные аспекты мудрыми советами успешных предпринимателей, мы можем выделить несколько ключевых характеристик современного лидера мирового уровня – с точки зрения западной культуры. Кроме того, нам уже известно, что теории, объясняющие лидерство с позиции личностных черт, во многом несовершенны. Учитывая все вышесказанное, этот список характеристик можно взять за основу для обсуждения направлений развития, необходимых лидеру мирового уровня.

Руководители мирового уровня понимают, как устроена глобальная экономика и как ведутся дела в плоском мире, потому что подолгу, иногда десятилетиями жили в других странах. У кого-то этот опыт ограничивается одной страной или регионом, и в этом смысле ограничено и их понимание глобального контекста. Крайне полезно пожить в разных странах, особенно в разных регионах мира. Обычно благодаря такому разнообразному опыту человек приобретает и познания в нескольких языках, но это необязательно. Гораздо важнее познакомиться с региональными особенностями бизнеса, «правилами игры». Хуже всего для формирования глобальной перспективы – это постоянно думать о возвращении домой, о том, что в родной стране все устроено гораздо лучше, и изолировать себя от общения с руководителями из местных или региональных компаний.

Если у вас еще нет опыта жизни за рубежом или вы не хотите его приобрести, вам будет трудно преодолеть собственную культурную позицию, когда это понадобится. Возьмите пример с Роберта Джонсона, бывшего генерального директора Honeywell Aerospace, затем директора-основателя Dubai Aerospace Enterprises. В General Electric, a затем в Honeywell Джонсон не ограничивался работой в Канзасе, Нью-Йорке или Финиксе, а участвовал в проектах в Европе и Сингапуре. На момент написания этой книги он живет в Дубае. Переезжая с места на место, Джонсон не утратил энтузиазма и живого интереса к каждой новой культуре, в которую попадает [159] Clawson J. The Life and Career of a Divisional CEO: Bob Johnson at Honeywell Aerospace // Darden Publishing, Case UVA-OB-0872, 2006. .

Дэвид Ньюкирк, ведущий международный консультант, который родился и учился в Великобритании, работал по всему миру, а сейчас живет в США, отмечает, что «развитое самосознание», позволяющее человеку понять собственные убеждения и увидеть, чем они отличаются от чужих, имеет решающее значение для успешной деятельности на мировом уровне [160] Newkirk D. "One Market, Many Cheeses", strategy+business, issue 29. . Генри Минцберг из Университета Макгилла (Монреаль, Канада) также придерживается этой позиции, включая самосознание в список из пяти ключевых групп управленческих навыков [161] Mintzberg H. The Five Managerial Mind-sets // Harvard Business Review, November 1, 2003. . Согласно его теории, если человек не осознает собственные ЦУПО достаточно глубоко, чтобы понять, когда представления окружающих с ними расходятся, то он не сможет увидеть, а значит, принять чужие ценности, адаптироваться и терпимо к ним относиться. Необходимо понимать собственные убеждения, чтобы замечать и ценить чужие. В противном случае появляются предубеждения и высокомерие – а возможности для ведения бизнеса исчезают.

Легко сказать, что для лидера мирового уровня важно обладать мультикультурной восприимчивостью; гораздо труднее демонстрировать эту восприимчивость на практике. Готовы ли вы есть сырую рыбу? А змеиное мясо? А сырые обезьяньи мозги? Подстроить свой график питания и сна к традициям и привычкам местных руководителей? Привезли ли вы подарки коллегам? Понимаете ли вы, что незначительные, казалось бы, действия – воткнуть палочки в рис, продемонстрировать подошвы обуви или коснуться человека левой рукой – могут настроить иностранных собеседников против вас? В основном этому учатся на собственном опыте, так что лучше всего пожить за границей; однако многое можно усвоить благодаря подготовке, чтению и любопытству. Однажды я беседовал в дороге с одним топ-менеджером, который побывал в одной стране 17 раз и, по его собственному признанию, не видел там ничего, кроме офиса и обивки своего лимузина. Пример обратного – сэр Ричард Бертон, один из известнейших путешественников XIX века, неустанно изучавший разные страны и культуры. Как-то раз, когда его спросили, что заставляет его путешествовать по всему свету и жить среди разных народов, он ответил: «Меня понукает дьявол» [162] Brodie F. The Devil Drives: A Life of Sir Richard Burton (New York: W. W. Norton & Company, 1984). . А вы обладаете таким же интересом к жизни и культуре других стран или привыкли думать, что ваша культура заведомо лучше всех прочих?

Чтобы интересоваться другими народами и их образом жизни, особенно в том, что касается бизнеса, нужно смирение. Это понятие стало часто встречаться в дискуссиях о лидерстве после выхода книги Джима Коллинза «От хорошего к великому» (Good to Great), посвященной «лидерству пятого уровня». Но если Коллинз описывает смирение в первую очередь как отсутствие самовозвеличивания и эгоцентризма, мы его рассмотрим как уверенность в том, что другие страны и культуры предлагают свои интересные решения для жизненных вопросов и что хороший международный предприниматель открыт этим решениям и неравнодушен к ним. Под смирением я не подразумеваю неловкость в обществе богатых и влиятельных людей. Скорее, речь идет о глубокой заинтересованности в чужом образе действий и искреннем участии. Смирение в этом понимании означает готовность и умение внимательно слушать и по-настоящему стремиться понять, в чем заключается другой способ деятельности.

Эта характеристика связана со смирением, поскольку готовность учиться подразумевает скромность по поводу своих знаний и смиренное понимание того, что человеку всегда есть чему учиться. Эрику Хофферу приписывают слова: «Учащиеся наследуют землю, а ученые обнаружат, что приготовились жить в мире, какого уже нет». Это глубокая мысль – что быть «ученым» рискованно. Мик Макгилл из Южного методистского университета отмечает, как важно понять, что ваша «ученость» способна вас ограничить и привести к поражению [163] McGill M., Slocum J. Unlearning the Organization // Organizational Dynamics, Autumn, 1993. . Мир меняется и развивается слишком быстро. Не обладая страстным любопытством и желанием учиться, руководитель, мечтающий выйти на мировой уровень, отстанет от времени, и ему все труднее будет находить общий язык с коллегами, не говоря уже о том, чтобы преуспевать наравне с ними.