Галина Жукова - Управление под микроскопом

В первом случае она решила свою задачу — оказалась на воле. Все, может улетать. Ей хорошо, и рабби хорошо. Сейчас.

Это — сделать человеку лучше.

Во втором случае, ей этого мало. Она хочет сделать рабби лучше. Чтобы он не «казался», а хоть чуть-чуть «стал» мудрым. И на самом деле понял и принял ее советы. Правда, для этого пришлось устроить небольшой тест, в результате которого ему было достаточно больно.

Так что, дорогие менеджеры — вам выбирать, каким принципом руководствоваться.

Скажу только, что среди 12 ценностей Таллиннской школы менеджеров, лицензиатом которой я являюсь, ценность «Делай не человеку лучше, а человека лучше» — далеко не последняя.

В следущий раз — Станиславский.

Я надеюсь.

(Станиславский К. С. «Моя жизнь в искусстве»)

Итак, как и обещала, рассмотрим «под микроскопом» небольшой фрагмент из книги К.С.Станиславского «Моя жизнь в искусстве».

Станиславский рассказывает об одном из западных режиссеров, за работой которого ему удалось понаблюдать и чему-то научиться.

Давайте попробуем сделать то же самое и мы.

Сначале эпизод целиком — потом разбор «по косточкам»…

«Кронек — гроза актеров — вне репетиций и спектакля был в самых простых, товарищеских отношениях даже с третьестепенными персонажами труппы. Он как будто даже кокетничал этой простотой с низшими. Но с начала репетиции, после того как Кронек садился на свое режиссерское место, он перерождался. Молча сидел он, ожидая, чтобы стрелка часов подошла к назначенному для репетиции часу. Тогда он брал большой колокольчик со зловещим низким звуком и объявлял бесстастрастным голосом: «Аnfangen». (Начинаем — нем.) Сразу все затихало, и актеры тоже перерождались. Репетиция начиналась без задержек и шла, не прерываясь до тех пор, пока вновь не раздавался зловещий звонок, после чего бесстрастный голос режиссера делал свои замечания. А потом опять фатальный «Аnfangen» — и репетиция продолжалась.

Но вот неожиданно остановка, замешательство. Актеры шептались, помощники режиссера метались по сцене. По-видимому, что-то случилось. Оказывается, что один из исполнителей опоздал, и его монолог приходилось пропустить. Помощник режиссера объявил об этом Кронеку и ждал распоряжений, стоя у суфлерской будки. Все замерли. Кронек истомил всех паузой. Она казалась бесконечно долгой. Кронек думал, решал. Все ждали приговора. И наконец режиссер изрек:

— Роль опоздавшего артиста Х. в течение всех московских гастролей будет играть артист Y., а артиста Х. а назначаю в народные сцены управлять самой последней группой статистов, сзади.

И репетиция пошла дальше с заменой провинившегося артиста дублером.»

Итак, Кронек — гроза актеров. Каковы характеристики грозы?

Ударит молнией — в кого и когда неизвестно, но ударит точно. Гроза вызывает уважение и страх.

Еще Макиавелли говорил, что если выбирать между любовью и страхом подчиненных, то страх надежнее.

Но страх нужен не вообще, должна быть четкая грань между страхом и бесстрашием.

Должно быть страшно не выполнить свой долг, и не страшно — работать на совесть.

Мы не будем сейчас эту тему развивать, просто отметим для себя, что неплохо бы УМЕТЬ становиться грозой. Когда надо.

При этом всегда быть грозой совершенно не нужно — вне репетиций Кронек в простых товарищеских отношениях со всеми.

Здесь мы видим замечательное умение, которого часто не хватает именно российскому менеджеру, — умение разделять свои роли.

Здесь мы товарищи, здесь чай пьем, а здесь я руководитель, мы работу работаем, и извольте быть полностью в своей роли подчиненного, сотрудника, иначе может грянуть гром.

Упрощает этот переход некий ритуал — Кронек садится на свое режиссерское место и звонит в колокольчик.

Это четкий сигнал смены ролей и правил взаимоотношений в этих ролях. «От звонка до звонка» — никаких приятельских штучек.

Актеры это знали — и тоже перерождались.

Позволительный уровень отклонения от порядка всегда задает сам руководитель.

Кронек молча ждет когда стрелка часов подойдет РОВНО к назначенному часу.

И опять ритуал: звонок колокольчика, который возвещает не только смену ролей, но и ценность уважения ко времени, к точности и пунктуальности — тем, что звонит точно вовремя, и не РАНЬШЕ на пару минут (ну раз все собрались, давайте начнем…), и не ПОЗЖЕ (ну что, кого еще ждем?).

И отклонение от порядка составляет 5—10 секунд. А не 15—20 минут.

Бесстрастность голоса тоже важна. Особенно в том момент, когда делаются замечания.

В чем разница — делать замечания с эмоцией или без?

Можно много об этом рассуждать, предложу упрощенную схему: когда мы делаем замечание, надо четко разделить ЛИЧНОСТЬ и ПОВЕДЕНИЕ.

Мы делаем замечание не человеку, а его конкретным действиям.

А эмоции будут уже относиться к человеку.

Есть примерно такая формула ведения переговоров — мягкость по отношению к человеку и твердость по отношению к фактам.

Если ее переформулировать, то получится — эмоции по отношению к человеку, и бесстрастность, голая логика по отношению к его поведению.

Отсутствие эмоций в процессе делания замечаний как раз и говорит о том, что замечания относятся ТОЛЬКО к тому, что и как человек делает, и ни в коей мере не к его личности.

И тогда проще становится все обсуждать — обид не возникает, и других эмоций тоже.

Руководитель просто их не порождает.

Для надежности при разборе ошибок подчиненного можно даже сделать стандартный «сэндвич»:

— положительная эмоция по отношению к человеку (ты хороший человек)

— без эмоций четкий разбор поведения (твои действия такие-то и такие-то не подходят к данной ситуации, ведут к таким-то последствиям, измени эти свои действия)

— положительная эмоция по отношению к человеку (ты хороший человек)

Это, конечно, годится в ситуации стандартного разбора ошибок, когда претензий к личности, к каким-то качествам (лени, любопытству, гордыни и пр.) действительно нет. Это упрощенный подход.

Пусть усложнения лежит в сторону разделения ролей — руководитель и Учитель.

Когда руководитель играет роль Учителя, тогда он помогает разобраться человеку в том, какие именно качества, какое моральное несовершенство приводит к ошибке.

А в основе любой ошибки в поведении — моральные причины (поленился, позавидовал, понадеялся на авось и пр.).

Поэтому если есть ошибки в поведении, то не может не быть «ошибок», «пустого» в личности.

Но обсуждать это возможно из роли Учителя. Руководитель не может наказывать за недостатки личности, а только за ошибки в поведении, да и то — только в рабочих ситуациях.