Галина Жукова - Управление под микроскопом

Больше всего смутило их то, что с пятой репетиции я требовал полного знания роли и не допускал подсматривания в тетрадку. Все подтянулись, и к следующему разу все роли были выучены.

После моего второго «coup d’etat» удалось наладить репетиции и в самом театре. Но беда в том, что антрепренер на радостях запил и стал себя держать более, чем надо, развязно. Появился и еще один нетрезвый; под сомнением у меня был еще и третий. И снова дело начинало накреняться и сползать вниз. Я чувствовал, что нужен третий «coup d’etat». Пришлось снова прервать репетицию, извиниться перед актерами за погубленный вечер и уехать домой. Молчаливая обида всегда таинственнее и страшней. В тот же вечер я послал антрепренеру решительный отказ от той чести, которой он меня удостоил, и категорически заявил, что при таких условиях, то есть при допущении пьянства самим антрепренером, я ни в каком случае не могу продолжать дело. Я знал, что ему некуда деться: он истратил на новое дело почти все свое состояние, у него были долги, и, кроме того, ему не к кому было обратиться. Мне рассказывали, что антрепренер прибег к помощи медицины и ко всем известным в науке средствам, чтобы протрезвиться, остановить начавшийся запой и привести себя в должный вид. Чистый, приглаженный, раздушенный, он явился ко мне с визитом и клялся всем, что только приходило ему в голову, что случившееся не повторится. Я тотчас же согласился и вечером был на репетиции.»

Итак, в следующий раз начнем анализ этого фрагмента.

В прошлом выпуске я разместила довольно большой фрагмент из книги К.С.Станиславского «Моя жизнь в искусстве», без своих комментариев, потому что фрагмент и так довольно длинный.

Теперь давайте начнем его анализировать.

Сначала — несколько общих слов. Затем — детальное рассмотрение по маленьким «кусочкам» (я мысленно разбила этот фрагмент на 4 части — и значит, как минимум 4 выпуска мы будем разглядывать именно его…).

Напомню, что помогает нам концепция управления В. Тарасова.

Итак, сначала пару слов о фрагменте в целом. Почему я его выбрала для анализа, чем он меня «зацепил», когда я читала книгу?

Помимо того, что в нем очень ярко продемонстрированы разные механизмы (и мы их рассмотрим), этот фрагмент указывает на одно качество, без которого человек никогда не станет полноценным руководителем.

Какое качество? Требовательность.

Требовательность, как мне представляется, состоит из двух частей — желание + умение.

Желание — это мотивация для того, чтобы потребовать чего-то от других людей. Это неравнодушие к тому, что ты делаешь, и КАК ты это делаешь.

Если тебе все равно, как это будет сделано — то можно делать вид, что ты требуешь соблюдения правил и прочего, но на самом деле твой «пофигизм» в данном вопросе люди чувствуют, и тоже только делают вид, что соблюдают эти требования.

А может, даже и не будут напрягаться, чтобы делать вид — а зачем? Если уж руководителю все равно, как это будет сделано (и сделано ли вообще), то нам-то чего напрягаться.

Вот если руководителю не все равно — тогда другое дело. Тогда он от нас не отстанет, пока не получит нужного результата.

Таким образом, эта составляющая требовательности носит ситуационный характер. Т.е. где-то присутствует, а где-то отсутствует.

Где-то мотивация, желание, внутреннее решение добиться именно такого результата есть, а где-то — нет.

Руководителю важно в этой ситуации научиться говорить самому себе правду.

А правда какая?

Примерно такая — мне действительно НАДО, чтобы это было сделано хорошо? Или вообще сделано. И как именно хорошо.

Или мне плевать? И я только «кажусь» (тема первых нескольких выпусков) требующим выполнения?

Вторая составляющая требовательности — это умение. Умение произнести нужные слова требования с нужной интонацией, в нужный момент.

Чем выше умение, тем меньшей мотивации достаточно для того, чтобы ваши требования воспринимались и выполнялись.

И наоборот, чем меньше умения, тем мощнее нужна мотивация, тем больше внутренней энергии нужно накопить, чтобы твердо произнести — «вы должны это сделать» вместо «хорошо бы нам» и прочее…

Вот в этом фрагменте, на мой взгляд, как раз Станиславский и продемонстрировал свою последовательную! (из эпизода в эпизод) требовательность — как сумму страстной мотивации и замечательного умения.

Теперь давайте внимательно посмотрим на первый «кусочек» фрагмента.

«Дело происходило Великим постом, когда в Москву, на актерскую биржу, съезжались артисты со всех концов провинции для составления и подписания новых контрактов на будущий сезон. Меня пригласили на просмотр артистов для набираемой труппы. В назначенное время я явился по данному мне адресу и очутился в только что освободившемся магазине, из которого наскоро выехал прогоревший торговец. Сор, хлам, бумага, поломанные полки и ящики, старый диван с обломанными ручками и спинкой, несколько таких же кресел, старые рекламы галантерейных товаров, витая лестница наверх, а там — низкий чулан с грязным оконцем, с массой старых коробок, с низким потолком, о который я стукался головой.

Здесь, на ящиках, сидели мой будущий антрепренер со своим помощником.»

Почему антрепренер с помощником работали в таких условиях?

Потому что в их картине мира совершенно не важно — чисто вокруг или бардак после переезда. В их картине мира это никак не влияет на саму работу. Какая разница?

Актеры приходят, мы проводим с ними «собеседование», отбираем подходящих. Работа идет. Все нормально. Зачем тратить ресурсы на уборку. Не надо.

У них «черная дыра» в эстетическом слое. Это их «пустое». Может быть, они всегда работали в таких условиях. А может быть и нет.

Возможно, что обычно они работали в чистоте (которую им обеспечивал кто-то еще, кому не все равно), а тут они попали в новую ситуацию, в бардак, но для них это «мелочи».

(«Мелочь» — это то, значение чего мы пока не понимаем.).

Т.е. они не видят тех последствий, к которым приводит работа в таких условиях. Они не видят причинно-следственных связей:

грязь в помещении при «собеседовании» —

проявление неуважения к себе и к актерам —

придание «халтурного» статуса проекту —

привлечение актеров соответствующего уровня —

отношение актеров к дисциплине и порядку на проекте —

и т. д.

Это достаточно типичные последствия при больших «пустотах» в эстетическом слое картины мира руководителя.

Кстати, свои «пустоты» в разных слоях картины мира сам обычно не видишь. Пока не столкнешься с неожиданностью.

Посмотрим, что было дальше.

«К ним приходили снизу какие-то люди, бедные, оборванные, нечистоплотные, и к ним обращались на «ты».