Андрей Курпатов - Красная таблетка-2. Вся правда об успехе

Таким образом, было показано, что максимальная креативность связана с высокой переключаемостью между «блуждающей» частью мозга (дефолт-системой) и теми двумя системами, которые отвечают за мониторинг происходящего вокруг вас (сеть выявления значимости) и потребление информации (центральная исполнительная сеть).

Ну и совсем просто:

• если перед вами не стоят сложные креативные задачи, то вы лишь слушаете потребности своей подкорки, которые толкают вашу дефолт-систему, чтобы вы поискали в ней людей (виртуальных!), которые, как вам кажется, могли бы вас спасти от бессмысленности вашей жизни;

• если же вы заняты решением креативных задач, то вы буквально вынуждены постоянно общаться с другими людьми – толкаться идеями (центральная исполнительская сеть), смотреть, как они реагируют на те или иные гипотезы (сеть выявления значимости) и т. д.

Проще говоря, ваша кретивность и потому полноценная загруженность мозга чем-то осмысленным, напрямую зависит от того, есть ли вокруг вас люди, с которыми вам реально интересно решать сложные интеллектуальные задачи, которые вы решаете.

Ну и где вы таких найдете, если не на работе? В баре? Прогуливаясь на частной яхте по морям и океанам? Ну, как-то это странно всё, честное слово. Нет, на работе.

Знаете ли вы человека, которого Американская психологическая ассоциация назвала в 2002 году «отцом научно обоснованной психологии и дедом позитивной психологии»? Вряд ли.

Его имя Дональд Клифтон. Изначально он был педагогом-психологом, работал в Университете Линкольна, штат Небраска, и изучал психологию преподавателей, пытаясь понять, что же отличает талантливого учителя от неталантливого.

Дело было в 50–60-х годах прошлого века, так что у Дональда Клифтона не было возможности, как у Бети и Кенетта, засунуть своих испытуемых в магнитно-резонансный томограф.

Однако ему всё-таки удалось выявить определённые черты талантливых людей. После чего Клифтон уволился из университета и основал компанию Selection Research Inc., которая помогала государственным и частным организациям в подборе сотрудников.

Впрочем, если вы что-то и можете знать о Дональде Клифтоне, то по названию другой, уже всемирно известной компании, не так давно мною упомянутой, – Gallup Inc. (Американский институт общественного мнения), которую Клифтон купил и возглавил после смерти её основателя Джорджа Гэллапа в 1988 году.

Так вот, «отец и дедушка» разработал очень короткий тест, состоящий из 12 вопросов (он так и называется – Q12), который и до сих пор работает – просто блестяще определяет уровень вовлеченности сотрудников в работу.

Вопросы теста, и правда, нехитрые – например: «Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?», «Есть ли у вас возможность каждый день делать то, что вы умеете лучше всего?», «Кто-нибудь на работе способствует вашему развитию?» и т. д. Но самый интересный вопрос: «У вас есть лучший друг на работе?».

Надо сказать, что коммерческих заказчиков Клифтона наличие этот вопроса регулярно ставило в тупик – «друг на работе», что?! Вы серьёзно?!

На что Клифтон мог только пожать плечами – да, и это один из самых мощных предикторов (предсказателей) производственной эффективности сотрудника.

Его исследования объективно показали, что такие сотрудники демонстрируют большую целеустремленность и большую лояльность к организации, в которой они работают. А ещё они реже болеют, меньше страдают от несчастных случаев и реже меняют работу.

И бонус: у них самые довольные клиенты!

Недавно, кстати, два профессора менеджмента из Университетов Пенсильвании и Миннесоты решили перепроверить, что там со стародавней теорией Клифтона о «дружбе на работе», и провели своё исследование.

Гипотеза состояла в том, что в каких-то случаях дружба может помогать в работе, а в каких-то нет. Проверялись на самом деле только два формата работы: один проект предполагал принятие решений, включающих совместную интеллектуальную работу, другой – повторяющийся ручной труд.

Ну и что вы думаете? Испытуемые, которые являлись близкими друзьями, выиграли у тех, что были лишь знакомы друг с другом, в обоих случаях!

Сотрудники-друзья изначально были более преданы совместному делу, они лучше общались в процессе работы и оказывали друг другу эмоциональную поддержку на каждом этапе.

Но и это ещё не всё: они также были более критичны к идеям друг друга, но при этом давали положительную обратную связь, что только ускоряло их работу.

Ситуация с обычными сотрудниками выглядела иначе: они предпочитали работать в одиночку, взаимодействуя друг с другом только в случае крайней необходимости.

Они чувствовали себя неловко, когда им нужно было обратиться друг к другу за помощью, сопротивлялись, когда кто-то брал на себя ответственность за принимаемое решение, и не расстраивались, если их коллега совершал ошибку.

В общем, результаты, на мой взгляд, весьма предсказуемые. Что к этому добавить? А вот что…

Профессор Университета штата Вашингтон Патрисия Сиас вместе со своей коллегой Дэниел Кэхилл исследовали развитие дружеских отношений на рабочем месте и обнаружили, что оно более-менее всегда проходит по стандартной схеме, состоящей из трех этапов.

Первый этап, если не считать самого момента знакомства, это, собственно, переход от знакомства к дружеским отношениям. Для этого, как выяснили Сиас и Кэхилл, вам требуется поработать с коллегой около года, сотрудничая в командных проектах.

Друзей от коллег отличала не только слаженность в рабочих вопросах, но и готовность обсудить личные темы, не связанные с работой. И чем чаще коллеги обсуждали такие темы, тем ближе они друг к другу были.

Но самыми интересными оказались второй и третий переходы, когда сотрудники превращались из друзей в близких друзей, а затем – из близких в лучших.

Для этого перехода одной близости и взаимопонимания оказалось недостаточно. Что же между ними происходило? Друзья и лучшие друзья разделяли между собой проблемы из личной, домашней и рабочей жизни – если уж поддерживали, то поддерживали, а если уж помогали, то помогали.

Современный мир изменил сам формат межличностных отношений. Всего одного фактора, как оказалось, достаточно, чтобы мы потеряли всякую необходимость друг в друге, а главное – готовность понимать, принимать, поддерживать и помогать.

В конце концов, навык социального взаимодействия – это навык, который требует развития, он сложен. За нашу способность воссоздать в себе внутренний мир другого человека отвечает как раз та самая дефолт-система мозга, а ей нужно двадцать пять лет, чтобы только вызреть в наших головах.