Джона Сакс - Мысли парадоксально. Как дурацкие идеи меняют жизнь

Грамотное непослушание

История Маршалла рисует образ человека, который уважал правила и старался подстроить свою работу под них, но который отказывался придерживаться принципов, которые ставили под угрозу более важные цели — избавление миллионов людей от страданий. Эта логика кажется простой, но Маршалл скорее аномалия медицинского сообщества, а не распространенная практика. Он не принял поражения и нашел креативный (пусть и смертельно опасный) способ решения проблемы. И даже спустя 35 лет его поступок остается легендарным.

Подобное отношение к правилам известно как разумное непослушание. Его первым предложил писатель Айра Чалефф, вдохновленный наблюдением за обучением собак-поводырей [95]. Представьте слепую женщину и ее верного лохматого спутника. Для успешной командной работы собака должна неукоснительно слушаться своего хозяина и действовать в его интересах. Но что произойдет, если, например, женщина прикажет собаке перейти дорогу в тот момент, когда на них движется машина? Удивительно, но собак можно научить следовать командам так, как это делал Маршалл (несмотря на отсутствие способности к абстрактному мышлению или речевого аппарата). Они проигнорируют команду хозяина, если она противоречит интересам человека или всей команды. Без этой способности к непослушанию и хозяин, и собака оказались бы в опасности.

Разумное непослушание могло бы стать панацеей, но на каждого Пола Бучхейта и Барри Маршалла приходится гораздо больше Абтинов Буергари [96].

Чтобы оплатить обучение на юридическом факультете, Буергари устроился в фирму, занимавшуюся электронными расследованиями. Работа заключалась в бесконечном чтении цифровых документов, писем и сообщений в социальных сетях в поисках информации, полезной для разбирательств в суде. Несмотря на то, что все материалы были в электронном формате, для их анализа в фирме, да и во всей индустрии, использовали допотопный метод — Буергари приходилось вручную изучать каждый документ.

Когда в фирму обратился очередной клиент, попросив максимально быстро и бюджетно обработать целую стопку документов, Буергари пришло в голову простое решение. Вместо того, чтобы замыленным глазом просматривать документы со скоростью черепашьего шага, можно переложить задачу на компьютер, запрограммировав его на поиск тех же ключевых слов. Взбудораженный мыслью о невероятной экономии времени, Буергари поделился своей идеей с руководителем, который, однако, холодно отнесся к предложению юноши. Тот решил, что идея просто слишком сырая, поэтому ее преимущества не так очевидны. Буергари тщательно все расписал и снова презентовал начальству.

И снова отказ. В этот раз Буергари понял, что причина должно быть связана с тем, что один клиент в среднем приносит фирме порядка $3 млн за одно расследование. И руководство не хотело, чтобы процесс стал быстрее и, соответственно, менее прибыльным. Новости были не самые приятные, но и тут Буергари нашел выход из положения. Он мог бы самостоятельно разработать программу и выступить в роли подрядчика для своей бывшей фирмы. Так он будет обрабатывать документы с молниеносной скоростью и просить за работу даже меньше, чем раньше, а фирма сможет продолжать продавать услуги по баснословным ценам. Впрочем, и это решение не устроило руководство. Его быстро уволили, а потом подали на него в суд на попытку отбить клиентов.

Но Буергари, к счастью для всех тех, кто пользовался электронными расследованиями, оправился от удара и основал компанию, которая вскоре насчитывала 200 сотрудников и 12 офисов по всему миру. Его история, несмотря на счастливый конец, показывает, насколько упорно многие компании противятся изменениям и как далеко они готовы зайти, почуяв угрозу своей спокойной бюрократизированной жизни.

Так как мы можем привнести принципы разумного непослушания в свою компанию и все еще остаться там работать? Тут важен вклад обеих сторон. Как сотрудники, мы можем придерживаться нескольких стратегий и тем самым повысить свои шансы избежать наказания. Как руководители, мы можем изменить подход к нарушению правил в организации и поощрять, а не наказывать за эффективное неповиновение.

Любое, даже самое разумное непослушание влечет за собой определенный риск нарваться на неприятности. Буергари все сделал правильно, но все равно потерял работу. И все же исследователи офисных диссидентов и нарушителей бюрократического спокойствия предлагают два подхода, которые могут помочь усмирить корпоративных блюстителей порядка.

Первый подход: честное обсуждение недовольства правилами, которые убивают креативный процесс. Открытое игнорирование политики компании может наградить нас статусом главной корпоративной занозы, но при подпольном сопротивлении мы наживем еще больше врагов. Джеффри Кассинг, посвятивший карьеру исследованию офисного инакомыслия, выделяет два типа оппозиционеров — ярко выраженные и скрытные. Вторые чаще всего ведут себя агрессивно, ввязываются в споры и не проявляют уважения к руководству компании и коллегам, несмотря на отсутствие очевидных причин подобного отношения. При этом ярко выраженные оппозиционеры открыто заявляют о своем недовольстве, но сохраняют хорошие отношения с окружающими, которые видят в них ответственных и целеустремленных сотрудников. Поэтому, хоть это и может показаться менее очевидным, если мы собираемся нарушить правила, лучше делать это открыто, а не прячась в углу.

Второй подход: объясняя причину нарушения правила, стоит делать упор на общественную ценность неповиновения, а не на личные мотивы. Руководство с большей вероятностью закроет глаза на непослушание при уверенности, что это было сделано в интересах компании, клиентов или целого общества, а не чтобы помочь отдельно взятому сотруднику достигнуть своих индивидуальных целей или восстановить сомнительную справедливость. Поступок Барри Маршалла нарушил все мыслимые медицинские правила, но его альтруизм и самопожертвование заслуживали прощения. Он никогда не жаловался на отсутствие признания или бюрократические проволочки, мешавшие провести полноценные клинические исследования. Он просто следовал своей мечте — избавить миллионы людей от мучений.

Вдохновляем других на бунт

Даже если мы тщательно продумываем каждый пункт нарушения правил, мы все равно можем нарваться на неприятности, которые нам обеспечит непреклонная, коррумпированная, бюрократическая среда, как та, что вышвырнула Буергарда за дверь. А ведь в реальности его фирма потеряла гораздо больше, когда своей разработкой он перевернул всю индустрию. Как пишет Ира Чалефф, «даже тот, кто отдал неверный приказ, может извлечь выгоду, если мы сделаем правильный выбор». Он прав, но только в том случае, если компании готовы создать благоприятную среду для небольших креативных шалостей. Вряд ли у Пола Бучхейта был бы шанс рискнуть с Gmail, если бы Google был сторонником жестких мер.