Льюис Хаус - Как стать легендой [Жить полнее, любить всем сердцем и оставить след на земле] [litres]

Скутер создал свою первую настоящую команду в колледже, будучи основателем ночного клуба.

Он рано понял, что выстраивание крепких отношений в бизнесе и жизни является краеугольным камнем величия.

Вот почему сегодня, если вам случится провести какое-то время в кабинетах компании Скутера, SB Projects , считающейся одной из главных музыкальных фирм в этом бизнесе, вы увидите команду, созданную из его друзей и знакомых, причем некоторые из этих отношений возникли еще в средней школе.

Разговор со Скутером о пересечении его личных и профессиональных отношений заставил меня осознать, насколько важную роль играли личные отношения на моем пути к величию, особенно в бизнесе и спорте. В спорте мне случалось играть как в прекрасных командах, так и в ужасных. Я также играл в прекрасных командах, которые проигрывали, и в ужасных, которые побеждали. Но именно те, которые были неблагополучными, разобщенными, из которых мне буквально хотелось уйти (а порой я и уходил), оказали на меня наибольшее воздействие.

Я помню свой первый курс в Юго-Западном Миннесотском университете, где я играл под руководством тренера, чей стиль руководства напоминал сильнодействующую смесь Бобби Найта и армейского сержанта из «Цельнометаллической оболочки». [29] Фильм Стэнли Кубрика о войне во Вьетнаме. Стоило сделать что-то не так, как он вскакивал и принимался орать. Стоило сделать что-то недостаточно быстро, как он старательно (и с удовольствием) устраивал провинившемуся выволочку перед всеми – унижал игрока. Нет ничего хуже, чем быть в команде с такого рода негативной энергией. Это унижает всех. И ведь не то чтобы мы хотели проигрывать. Все мы хотели выиграть. Все мы хотели добиться успеха и проявлять себя наилучшим образом. Просто наш тренер верил, что лучший способ сделать это – не строить отношения со своей командой, создавая неудержимую «эмоциональную химию» победителей, а гнать нас к победе страхом, заставляя больше бояться проигрыша, чем радоваться победе.

Нет нужды говорить, что его стиль руководства не подходил ни мне, ни многим моим товарищам по команде. Наша команда так и не стала по-настоящему сплоченной. Мы ждали каждой новой игры в расписании не как возможности стать лучше, а как приближения конца этого беспросветного переживания. Но эта команда, какой бы унылой она ни была, преподала мне один из самых ценных уроков за всю мою жизнь: нужно сделать так, чтобы все гребли в одном направлении, и единственный способ сделать это эффективно – строить того рода крепкие отношения, в которых движение в одном направлении кажется единственным существующим вариантом. И направление команды не должно слишком отличаться от вашего, иначе вы в лучшем случае ни к чему не придете. Более вероятно, что команда одолеет числом вашу единичную силу воли, и вы пойдете в неверном направлении.

Этот феномен особенно характерен для дисфункциональной рабочей и семейной среды. Многие из нас страдали на работе, где каждый день находишься на грани срыва, в ожидании, что начальник вот-вот наорет на тебя или устроит разбор твоих ошибок перед всеми, никогда не ценя тот упорный труд, который ты вкладываешь в свою работу день за днем. Дома, где родители постоянно орут друг на друга (и на детей), где ваши таланты никогда не поддерживают и не воспитывают, все, что вы можете сделать, – это вжать голову в плечи и просто изо всех сил стараться выжить, не нарвавшись на наказание.

Лучшие компании и семьи – великолепные команды.

Важность создания команды-победительницы и принципов, которые при этом применяются, не ограничивается спортом, она присутствует во всех областях жизни, всегда.

Создать сильную команду, очевидно, важно, но как понять разницу между хорошей командой и плохой? Как убедиться в том, что за тобой стоит команда-победительница, или, еще лучше, почувствовать себя одним из игроков команды, которая совместными усилиями меняет мир?

Это вопросы, на которые я был не готов ответить самостоятельно. Вероятно, это и была главная причина, по которой я решил основать (и посещать) «школу величия»: чтобы можно было собрать ряд преподавателей и учителей в собственную команду-победительницу и присоединиться к ним в их великих делах.

Дон Яигер – автор семи книг-бестселлеров, наиболее известный своим сотрудничеством с раннинбеком [30] Раннинбек – позиция игрока в американском футболе. Уолтером Пейтоном из Зала славы и еще одним прославленным баскетбольным тренером Джоном Вуденом. Наиболее важным уроком, который преподал Дону Вуден, был следующий: если хочешь достичь внешнего успеха, совершенствуй свой внутренний круг.

Его-то и передал мне Дон во время нашего с ним общения.

Наша способность к успеху и величию воплощена в людях, которыми мы себя окружаем. Если стремитесь к величию, позаботьтесь о том, чтобы вокруг вас тоже было величие.

Для Дона это было откровением, применимым не только к баскетболу и его проектам с Джоном и другими спортсменами, но и к жизни в целом.

– Я постоянно ловлю себя на мыслях о своем внутреннем круге, – признался Дон. – Кто состоит в нем? Кому следовало бы в нем быть? Может, кого-то в этом круге следует перевести на другую позицию?

Трудность заключается в том, что некоторых людей, которые были в вашем круге годами, часто по умолчанию, просто невозможно из него исключить. А конкретнее, Дон имел в виду родственников.

– Будем говорить честно: избавиться от родственника невозможно, верно? Так что мои мысли касались скорее количества времени, которое я каждую неделю выделяю на разговоры с родственниками, может быть, сокращения этого времени вдвое. Это действительно очень трудно, но управление тем, кого ты вводишь в свой круг, – одна из областей, где твои решения будут оказывать на тебя наибольшее влияние.

А теперь вопрос на миллион долларов, который вам нужно задать самим себе. Это вопрос, который задал мне Дон, и я уверен, что тренер Вуден задавал его самому Дону много раз за время их двенадцатилетней совместной работы: чем отличается модель величия в спорте от модели величия в бизнесе, отношениях или жизни? Ответ: разумеется, ничем.

Задумайтесь об этом: успешная книга (какой, как я надеюсь, будет и эта) требует подходящих редакторов, подходящего издателя, подходящих рецензентов, подходящих дизайнеров, подходящих исследователей и подходящего вспомогательного персонала – чтобы все они делали автора лучше и никто не тратил зря его время. Без превосходного качества любого из этих элементов невозможно получить превосходную и успешную книгу. Книги Дона побывали в списке бестселлеров нехудожественной литературы, составляемом «Нью-Йорк таймс», семь раз. По его словам, таких результатов за все время составления этих списков добились меньше 50 авторов.