Льюис Хаус - Как стать легендой [Жить полнее, любить всем сердцем и оставить след на земле] [litres]

– Я твердо верю, что важнее окружить себя позитивной энергией, чем самыми умными людьми. Так вот, мне, на мой взгляд, повезло в том, что умнейшие люди вокруг меня заодно и позитивны, – рассказывал он мне.

То же самое я обнаружил и в собственном бизнесе. Я скорее предпочту невероятного энтузиаста и трудягу человеку потрясающе талантливому, но высокомерному и эгоистичному.

Вот что самое сложное, когда в составе команды есть талантливые люди: это деликатный акт балансирования между позитивностью сердца, бешеной деятельностью и негативностью, которая может возникать при естественной конкуренции, развивающейся внутри команд.

Умные, талантливые люди стремятся к достижениям. Они хотят реализовать тот потенциал, который столь многие – включая их нанимателя – выявили в них. Главное – показать им личным примером, насколько выигрывает каждый, когда побеждает команда. Если вы позволите эго вмешаться, та позитивная энергия, которую вы в противном случае могли бы использовать и направлять вовне, на конкуренцию или рынок, трансформируется в негативную энергию и обращается внутрь. И в итоге ваши люди соревнуются друг с другом, а то и хуже – с вами и тем ви́дением, которое вы создали для своего бизнеса и жизни. Точное определение того, как выглядит успех, в значительной мере направляет естественные состязательные инстинкты умных, талантливых, амбициозных людей в позитивную, поддерживающую энергию, а не в энергию негативную, деструктивную, эгоистичную.

Это можно видеть и в спорте, когда команда середнячков побеждает команду всех звезд, если она сработана, позитивна и придерживается игрового плана. Она побеждает, пасуя мяч и работая внутри системы, не стараясь сделать слишком многое в одиночку. Напротив, члены такой команды понимают, что у каждого есть своя роль, и придерживаются этих ролей. Если каждый делает свою работу и не пытается выиграть игру соло, то команда дает себе шанс выиграть. В конце концов, невозможно провести решающую яростную атаку, пока игроки не будут на своих местах.

– Я усвоил этот урок на собственном горьком опыте, – признался мне Скутер. – Прежде в моей жизни присутствовала негативность, а поскольку негативность проецируется на тебя, ты начинаешь сомневаться в себе. Смотришь в зеркало и задаешься вопросами: «Действительно ли я хороший человек? Правильно ли я поступаю?» Так вот, надо помнить: это не ты. Это дерьмо, которое вливают тебе в уши.

Для создания «победной химии» нужна позитивная энергия. Все очень просто.

Мне вспоминаются слова Эдмунда Ли, который призывал людей «окружать себя мечтателями и делателями, верующими и мыслителями, но прежде всего окружать себя теми, кто ищет в вас величие, даже если вы сами не видите его в себе».

Мало только окружить себя этими позитивными людьми – надо еще создать из них сеть.

Билл Клинтон, проходя путь от распавшейся семьи к губернаторскому посту штата Арканзас, а затем к президентству, создал картотеку из приблизительно 10 000 бумажных формуляров, содержавших имена, адреса и историю своих отношений с однокашниками, преподавателями, друзьями, адвокатами, сторонниками, жертвователями, репортерами и влиятельными лицами, на которых он мог опереться в случае необходимости. Он стал не просто объединителем, каким представлял его Малкольм Гладуэлл и какому пытался подражать я на LinkedIn , но суперобъединителем, завоевывая каждую аудиторию, беседуя с каждым влиятельным лицом, очаровывая каждого гостя. Со временем он оцифровал эту картотеку и продолжает пользоваться ею по сей день для своей работы с Фондом Клинтона. Он живое доказательство того, что, как выражается мой друг и эксперт по созданию полезных связей Портер Гейл, «твоя сеть – это твоя чистая ценность».

Но, как мы знаем, не каждая талантливая и позитивная команда побеждает. Величие состоит не только из этого. Для него требуются стратегия и лидерство. И об этом я тоже расспрашивал Скутера. Как гарантированно выжимать максимум из своей команды?

– Нужно осознать, – ответил он мне, – что единственный способ подняться наверх – делегировать задачи, ободрять других и говорить себе: «Знаешь что? Они не сделают этого точно так, как я, зато они сделают это точно так, как они». Нужно нормально относиться к тому факту, что некоторые люди в долгосрочной перспективе окажутся в некоторых вещах лучше, чем ты сам. И почему это должно тебя пугать? Разве не поэтому ты изначально привлек их в команду? Трения будут возникать всегда, в любой команде. Из-за запасного игрока, выходящего на поле (что означает, что кого-то придется усадить на скамью запасных), из-за работников-новичков, приходящих в компанию, поскольку люди получают повышение и переходят на новые позиции, – всегда будут конкуренция и проявления эго.

Изначальная четкая установка на важность коммуникации и разбор любых недопониманий с людьми, чтобы никто не оставался разочарованным, – важнейшая составляющая создания команды-победительницы.

Процесс «разъяснения», или открытой коммуникации, позволит команде осуществлять прорывы в стрессовых ситуациях вместо потенциальных срывов и взрывов.

Скутер пояснил для меня эту аналогию после того, как мы с ним вместе сыграли в баскетбол:

– Здесь то же самое, что и в игре в баскетбол. Порой сделаешь отличную подачу, а партнер упустит этот легкий бросок, и ты расстроишься, потому что это была бы еще одна подача в твоей статистической строке. Но в конечном счете важна не наша индивидуальная статистическая строка, важно выиграть игру.

Главное – даже если упущенная подача решила дело между победой и поражением – поговорить с товарищем по команде о том, что случилось. Как мы уже говорили в главе 6, нужно освободиться от негативной реакции и вместе разобраться в том, что было неправильно, а что правильно, чтобы назавтра снова выйти на поле и снова сделать это вместе. В конце концов, как напомнил мне Скутер, «нельзя выиграть матч в одиночку».

Джек Уэлч, бывший генеральный директор и председатель General Electric , который знает толк в создании команд-победительниц, высказал на эту тему мысли, очень созвучные тому, о чем говорил Скутер. В статье для Newsweek пару лет назад он и его жена Сюзи Уэлч писали: «Прежде всего руководители команд-победительниц всегда – всегда! – дают своим людям знать, в чем их цель… Во-вторых, команды-победительницы знают свой игровой план». Ваша работа, когда вы собираете свою команду, заключается в том, чтобы дать людям знать, что для вас важно, и создать план, которому они будут следовать. Не такой план, который сосредоточен целиком на вас. Напротив, надо создать план, в котором у каждого есть роль, и эта роль рассчитана так, чтобы исполняющий ее проявил себя наилучшим образом. Именно это так хорошо получается у Скутера.