Мелина Кости - Вдохновляющий лидер [Команда. Смыслы. Энергия] [litres]

Вот как он работает.

Подберите людей (допустим, пять-десять человек) и уточните, хотят ли они участвовать в этом процессе. Лучшие источники – это смесь личных и профессиональных контактов, к примеру ваш начальник, коллеги, клиенты, деловые партнеры, друзья, наставники, супруг / супруга и т. д. Объясните, что вам нужно честное, беспристрастное и объективное мнение, и попросите быть максимально откровенными.

Подготовьте простой опросник. Попросите участников заполнить его и вернуть к конкретной дате. Вопросы можно сосредоточить вокруг конкретных лидерских критериев (например, самоконтроль, наличие цели, склонность к риску, нетворкинг, умение сотрудничать, использование власти) или же предложить более общие формулировки. Все зависит от вас. Майк Роарти и Кэти Тугуд, авторы книги «Развиваем таланты: руководство для лидеров» ( The Strengths-Focused Guide to Leadership: Identify Your Talents and Get the Most From Your People) [41] Адаптировано из «примеров талантов». Your dictionary. [Online] Доступно на: http://examples.yourdictionary.com/examples-of-strengths.html . , предлагают следующие простые вопросы:

• Какими преимуществами я обладаю, на ваш взгляд?

• Какими из них, на ваш взгляд, я пользуюсь максимально эффективно? (По возможности приведите в пример конкретные ситуации.)

• Какие свои ключевые таланты я мог бы использовать активнее?

• Есть ли у меня какие-либо серьезные слабости, которые угрожают производительности? (По возможности назовите их.) Как, по-вашему, я могу это исправить?

• Как я мог бы, на ваш взгляд, с максимальной пользой применить свои таланты?

• Не слишком ли я активно или неподходящим образом проявляю некоторые способности, так, что оказываю негативное воздействие? Что бы вы могли мне посоветовать в связи с этим?

Чтобы облегчить респондентам задачу, можно самому составить список сильных и слабых сторон (см. http://positiveleaderbook.com/strengthsweaknesses). По конкретным лидерским талантам мы предлагаем следующие позиции (см. таблицу). Если же вы предпочитаете количественный подход, попросите участников опроса оценить ваши способности по шкале от 1 до 5 (от слабых способностей к сильным).

А как же недостатки? «Переверните» любое из вышеперечисленных умений, например:

• Неумение ставить четкие цели.

• Наличие любимчиков среди сотрудников.

• Нежелание признавать свои ошибки или прощать ошибки других людей.

• Неконструктивная критика и попустительство.

• Нежелание прислушиваться к новым идеям и предложениям.

• Привычка вмешиваться в чужие компетенции и критиковать каждое решение.

• Неумение обеспечить людям необходимое обучение для успешной работы.

• Чрезмерная нерешительность перед лицом проблем – «аналитический паралич».

• Неумение признавать чужие достижения.

• Плохой пример исполнения и обратной связи.

• Игнорирование талантов других людей.

Получив обратную связь, ознакомьтесь с данными и постарайтесь выявить паттерны, или общие темы. Не исключено, что вы удивитесь, узнав о наличии у себя талантов, о которых вы даже не подозревали. Обратная связь может пролить свет на «темные пятна», например менее позитивные аспекты вашего характера, о которых вы не знали. Соберите полученные данные, ключевые примеры, в которых они проявлялись, и все полезные советы. Сравните это со своими мыслями и оценками.

Используйте информацию, полученную на третьем этапе, чтобы составить краткий, практически применимый профиль – кто вы и в чем достигаете максимальных результатов.

Окно Джохари – одна из самых оригинальных моделей, призванных помочь людям исследовать себя и человеческие взаимоотношения в целом. Она удобна, проста в использовании, позволяет раскрыть ваши качества и выяснить, что знают о вас другие. Модель представляет собой четыре сектора самопознания:

• Открытое: то, что я знаю о себе и хочу показать другим . Этот сектор описывает характеристики, поведение, знание, навыки, отношения и публичный опыт, который мы осознаем о себе и о котором хотим рассказать (или похвастаться!) другим.

• Слепая зона: то, что я не знаю о себе, но знают другие . Этот сектор отражает все то, что мы не осознаем, но что абсолютно очевидно окружающим (наши слепые зоны). Возможно, мы думаем, что четко выражаем свои мысли, однако слушатели и собеседники интерпретируют наши слова совершенно по-другому; или, к примеру, мы упускаем из виду важную информацию.

• Скрытое: то, что я знаю о себе, но скрываю от других . Этот «тайный» сектор характеризует наши качества и способности, которые мы предпочитаем не афишировать из страха, что это навредит нашей репутации. Например, что нам некомфортно работать в группе. Чем глубже мы узнаем своих коллег, тем больше расслабляемся, начинаем потихоньку раскрывать свои тайны и расширять открытый сектор. Естественно, чем более доверительные отношения мы строим с окружающими, тем больше раскрываемся.

• Неизвестное: то, что я не знаю о себе и другие тоже не знают . Некоторые аспекты нашей личности на данный момент могут быть неизвестны ни нам, ни окружающим. Мы намного более сложны, чем нам кажется. Допустим, у вас есть склонность к наставничеству, которую вы еще не осознали, и в соответствующих обстоятельствах вы или другие люди ее обнаружите (но этого может и не произойти) [43] Krogerus, Mikael, Tschäppeler, Roman (2011). The Decision Book: Fifty Models for Strategic Thinking. London: Profile Books. . По сути, сектор неизвестного представляет собой потенциал, время от времени всплывающий на поверхность.

Обратная связь (от друзей, коллег, начальства, коучей) позволит лучше изучить и принять себя. Начните с открытой области и честно обозначьте то, что вы знаете о себе. Каковы ваши сильные и слабые стороны? Чем вы можете и хотите поделиться с другими? Выберите прилагательные, существительные и глаголы (например, «вдохновляющий», «коучинг», «ненадежный», «поверхностный», «разрешить конфликты»), которые лучше всего описывают вас и ваши способности. Используйте при необходимости списки из предыдущего упражнения. Затем попросите окружающих выбрать определения, характеризующие вас. Проработайте таким образом все сектора [44] Buckingham, Marcus (2007). Go Put Your Strengths to Work: Six Powerful Steps to Achieve Outstanding Performance. New York: Free Press. . В итоге у вас должен получиться портрет – черты характера и поведенческие тенденции.