Мартин Ланик - Привычки лидера. Самые важные навыки за несколько минут в день

Триада простота, индивидуальность и последовательность — вот ключ к пониманию того, какие действия и реакции имеют наивысший потенциал, а значит, быстрее превращаются в привычные. Они вдохновляли меня на создание Формулы лидерской привычки.

Существуют двадцать два основных навыка, которыми оперирует успешный лидер. И каждый из них — комплекс нескольких умений, освоить которые сразу — это все равно что в один присест совершить трансатлантический переход на подводной лодке. Теоретически, конечно, возможно, но на практике вас скорее всего ждет фиаско: слишком много конкурирующих друг с другом задач придется держать в памяти. Мозг вряд ли быстро оптимизирует их выполнение до вожделенного автоматизма.

Зато при помощи этой триады вы наверняка справитесь. Достаточно разбить каждый сложный навык на отдельные микрозадачи, и процесс запоминания упрощается многократно: мозг без затруднений идентифицирует серию микродействий, заучивая их поочередно. Для этого я и разработал простые упражнения, которые каждый может использовать как основу ежедневной тренировки. Идея нового эффективного подхода к развитию лидерских качеств состоит в том, что регулярная практика микрозадач в итоге превращает сложные навыки в привычку.

Задача, которую мы с исследовательской группой решали, создавая Формулу, была серьезной: составить список необходимых для лидера навыков, разобрать каждый на серию микрозадач или поведенческих моделей, которые затем каталогизировать для упрощения использования. С целью исследования мы наблюдали и анализировали деятельность почти восьмисот лидеров по всему миру.

Сложнее всего, пожалуй, было максимально стандартизировать ситуацию исследования, чтобы получить объективные данные. То есть требовалось отбирать людей, находящихся в ситуативно сходном положении: по занимаемой должности, по деятельности компании, по сценарию управления.

Зачем была нужна подобная стандартизация? В постоянных ситуационных деталях, в аналогичных рабочих обстоятельствах легче было вычленять различия в поведении участников и проводить значимые сравнения эффективных и неэффективных лидеров. Нас интересовали личные поведенческие модели каждого человека и то, как личность лидера влияла на деятельность его подчиненных и компании в целом.

Отобрав претендентов и заручившись их согласием на участие в новой бизнес-игре, мы приступили к следующему этапу — созданию виртуальной компании, действующей в режиме реального времени. Игровое моделирование представляло собой ежедневную трехчасовую бизнес-игру в стилистике Гарвардской школы бизнеса. Помимо отобранных людей, в игре участвовали актеры, изображавшие: не справляющегося с обязанностями подчиненного, которому требовалась помощь; назойливого телерепортера; главу компании. Актеры общались с участниками посредством веб-камер во время «переговоров» и переписывались в «рабочем чате» компании. Перед началом игры участник получал всю необходимую информацию для работы в вымышленной компании: финансовую документацию, схему организационной структуры, стратегический план, обзор отраслевых тенденций и т. п.

Игра началась с того, что участникам были отправлены электронные письма с расписанием деловых встреч. Помимо взаимодействия с актерами, требовавшего быстроты реакции и умения работать в стрессовой ситуации, в перерывах между сессиями игры участникам рассылались задания, где предлагалось решить проблемы различной степени сложности.

Мы вели видеозапись каждого рабочего разговора, архивировали переписку в рабочем чате и почте, а затем передавали все это независимым экспертам. Их задачей было наблюдать за поведением лидеров-участников. Эксперты имели как минимум степень магистра в психологии или смежных областях, были заранее ознакомлены с целью эксперимента и хорошо разбирались в типах и оценке поведенческих моделей. За каждым участником наблюдали не менее трех экспертов; мы выводили из их мнений «среднее арифметическое», чтобы составить наиболее объективную картину.

В течение нескольких лет мы суммировали полученные сведения, изучив в процессе поведенческие модели и навыки 795 человек, 56 % которых были мужчины. Занимаемые должности: 26 % участников — руководители высшего звена, 27 % — руководители среднего звена, 23 % — менеджеры по работе с клиентами и руководители групп. Средний возраст участников составлял сорок лет, а средний стаж в руководящей должности — восемь. Большинство лидеров были европеоидами (48 %), 30 % — испанского/латиноамериканского происхождения, 4 % — азиатско-тихоокеанского и 2 % — африканского происхождения. В Северной Америке жили 44 %, 29 % — в Европе и Африке, 22 % — в Южной Америке и 5 % — в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Среди участников 49 % имели диплом о высшем образовании, 33 % — диплом бакалавра.

В ходе игры участникам было предложено «поработать» в разных областях: обрабатывающая промышленность — 23 %, здравоохранение — 12 %, образование — 10 %, строительство — 8 %, финансы — 7 %, специализированные услуги — 7 %.

Скомпилированные в результате наблюдений 159 поведенческих микромоделей были подвергнуты статистическому анализу. Исследовалось, как часто они проявляются, относятся ли только к категории лидерских навыков, связаны ли с другими соответствующими микромоделями, ведут ли к успешной работе лидера и оценивают ли эксперты их как эффективные. Заданным пороговым критериям не соответствовали восемьдесят микромоделей, и мы их исключили. Итак, мы получили каталог из семидесяти девяти микромоделей поведения, отвечающих за формирование двадцати двух основных навыков эффективного лидера.

Следующим шагом на пути к созданию Формулы лидерской привычки была разработка упражнений, ежедневно выполняя которые любой может превратить поведенческую микромодель в привычку. Уже известный вам цикл преобразования навыка в привычку диктовал обязательное условие: для успешной модификации необходимо объединить каждую из микромоделей в пару с сигналом и вознаграждением. Сигналы должны были быть естественными, возникающими стихийно, поэтому следовало тщательно подходить к созданию таких пар. К счастью, материал исследования, на получение и обработку которого мы потратили не один год, содержал все необходимое для этого.

Наверняка вы не раз сидели в кино рядом с любителями попкорна, бесконечно запускающими руку в ведерко. Конечно, такому человеку нравится вкус воздушной кукурузы, но согласитесь, тут скорее дело в привычке, чем в страстной любви к соленым дутым зернам. Вряд ли он купит попкорн на заправке или поставит его на рождественский стол. Большинство людей, которые едят попкорн в кино, едят его именно потому, что они в кино.