Мартин Ланик - Привычки лидера. Самые важные навыки за несколько минут в день

Нас приучили рассматривать чужой опыт как патентованный, спасительный и оптимальный. Мы выдали преподавателям, тренерам, коучам, да, пожалуй, всем представителям современных образовательных институтов вотум доверия и продолжаем полагаться на них как на истину в последней инстанции. В реальности же книги и занятия — не лучший способ для овладения новыми навыками. Исследования в бизнес-среде показывают, что лишь 10 % того, что изучалось на аудиторных занятиях, используется в работе {19} .

Неэффективность такого обучения обусловлена рядом причин. Первая — человеческая память: мы забываем б о льшую часть того, что прочитали, и того, чему нас учили во время занятий.

Немецкий ученый Герман Эббингауз [2]много лет исследовал механизмы работы памяти, проверяя все на себе. Он использовал в опытах бессмысленные слоги и слова — трехбуквенные сочетания согласных и гласных. Так как слова не несли в себе значения, он не мог установить никаких ассоциативных связей с явлениями, предметами, понятиями, существовавшими в его памяти. Заучивая эти слова снова и снова, он проверял свою способность к запоминанию, пытаясь определить, в частности, объем памяти в чистом виде. В результате экспериментов он вывел кривую забывания, известную также как кривая Эббингауза {20} , которая показывает: значительная часть информации — 35 % зазубренного — забывается в первые же часы после изучения, через день это уже 50 %, а спустя неделю он не мог вспомнить почти 85 % заученного, — ошеломляющие потери. Аналогичную картину показали исследования, проведенные среди изучавших иностранные языки, несмотря на наличие смысла изучаемого — в отличие от эксперимента Эббингауза {21} .

Вторая причина малоэффективности такого обучения кроется в самой его сути. На тренингах и бизнес-семинарах вы приобретаете знания, но не навыки. Безусловно, нелепо утверждать, что знания не нужны. Они полезны и важны, но только если вы сумеете их сохранить и вытащить из закромов памяти в нужном месте в нужный час. То есть если сумеете их применить. Навыки же непосредственно помогают нам совершенствоваться. А развиваем мы их только систематической тренировкой, регулярной практикой, что в корне отличается от получения так называемого абстрактного знания с его теоретической составляющей.

Лучшая иллюстрация — обучение игре на музыкальном инструменте. К примеру, фортепиано. Если вы пробовали учиться играть на нем, то отлично знаете, что ни многие часы сольфеджио, ни просмотр обучающих видео, какими переполнен YouTube, концертирующего пианиста из вас не сделают. Чтобы научиться играть, придется именно играть. Сесть за инструмент, поднять крышку, коснуться клавиатуры. И практиковаться часами, днями, неделями, даже годами.

Как игра на пианино, так и лидерство — в первую очередь не знания, а навыки. Единственный способ стать хорошим лидером — это совершенствовать лидерские навыки, что достигается исключительно целенаправленной постоянной практикой, которую редко обеспечивает традиционное обучение.

Последняя и, пожалуй, самая важная причина неудачных попыток обучать лидерству кроется в том, что традиционный подход не учитывает колоссального влияния привычек на поведение человека. Обучение лидерству исходит из предпосылки, что наше повседневное поведение имеет рациональную природу, что оно преднамеренно и сознательно контролируется. Но, как мы убедились, это далеко от истины. В сущности, мы рабы своих привычек, они правят нами во всех сферах нашей жизни, включая профессиональную. Ни долгие занятия в аудитории, ни самостоятельное штудирование книг не могут сформировать и развить привычки, требующиеся настоящему лидеру.

И здесь на помощь приходит Формула лидерской привычки. Превращая лидерские навыки в привычки, мы учимся автоматически эффективно реагировать на различные ситуации. Руководством к использованию Формулы послужит эта книга.

В следующей главе я опишу, как создавать необходимые привычки, разъясню в деталях принцип действия Формулы и расскажу об исследованиях, на которых она основана.

Во второй части книги вы узнаете, как перевести осознанное действие в привычку, практикуя простые пятиминутные упражнения, и как построить свою индивидуальную тренировку лидерских навыков, применяя каталог Формулы для выбора направления и упражнений. О том, как это осуществляется, говорится в третьей части. Заключительная, четвертая, часть адресуется тем, кто оказывает помощь в развитии лидерских способностей другим людям: родителям, преподавателям, коучам, консультантам, корпоративным менеджерам, специалистам по людским ресурсам. Вы найдете здесь варианты использования Формулы как в программах по развитию лидерства и в командной деятельности, так и в неофициальных ситуациях и в индивидуальных контактах.

Суббота, 6 июля 2013 года, радовала непривычно ясным для Сан-Франциско в это время года небом. Лайнер авиакомпании Asiana Airlines, рейс номер 214, готовился совершить посадку. Погодные условия и видимость были превосходными: ни облаков, ни тумана над заливом. В салоне на табло включился сигнал «Пристегните ремни», все на борту вздохнули с облегчением: трансатлантический перелет, длившийся долгих одиннадцать часов, подходил к концу.

Ли Юн-Хе, стюардесса с восемнадцатилетним стажем, возглавляла команду бортпроводников на рейсе. Когда Boeing 777 пошел на снижение, они заканчивали стандартные предпосадочные приготовления: собирали подносы и стаканы, проверяли, пристегнуты ли ремни у пассажиров, поднимали шторки иллюминаторов. Завершив обход, Ли вернулась на свое место, пристегнулась сама и стала ждать приземления.

То, что случилось дальше, вошло в историю авиакатастроф. Пилоты поздно заметили сбой в показателях скорости снижения, самолет слишком быстро приближался к земле и врезался в насыпь в конце взлетно-посадочной полосы. От столкновения у него отвалились хвостовая часть, оба двигателя и шасси. Искалеченный фюзеляж протащило по полосе семьсот с лишним метров. «Мы не ожидали подобного, — вспоминает Ли. — Удар, снова удар, самолет наклонился на один бок, на другой и остановился» {1} . Меньше чем за минуту вспыхнул огонь, и все заволокло едким черным дымом.

Как только прозвучал приказ командира начать аварийную эвакуацию, действия бортпроводницы перешли в автоматический режим. Рассуждать и планировать не было времени, она точно знала, что требуется делать. Впоследствии Ли рассказывала репортерам, что в тот момент вообще не думала: «Я просто делала все необходимое. Тушила пожар, потому что так было нужно, не размышляя об опасности и о том, как именно следует действовать».