Мартин Ланик - Привычки лидера. Самые важные навыки за несколько минут в день

• Вы не хотите постоянно делать все в последнюю минуту.

• Вы готовитесь к отчету или важной встрече, которая должна состояться завтра, накануне ночью.

• Ваши сотрудники не понимают, кто за что отвечает, и регулярно нарушают сроки.

• Вашей команде не хватает ответственности.

• Вашей работе не хватает организованности и четкой структуры.

• Вам постоянно кажется, что имеющихся ресурсов недостаточно для достижения цели.

Высокий балл в тесте на психотип личности в категории организованный свидетельствует, что вы методичны, прилежны, склонны во всем к системе. Высокая амбициозностьговорит об уверенности и решительности. Вам свойственны умение структурировать реальность и брать в собственные руки инициативу по планированию. При подобной комбинации черт характера вы, вероятно, получите удовлетворение, компонуя фрагменты плана проекта, определяя потенциальные ресурсы и устанавливая критерии для отслеживания хода процесса.

Упражнение поможет развить и отточить ваши способности к планированию и организации работы.

Даже если нет необходимости ежедневно писать новый проектный план, это упражнение можно использовать, чтобы привыкнуть к определению задач и установке сроков. Например, уточняйте планы коллег и намечайте сроки исполнения. Обсудив с сотрудником работу по проекту, обязательно поинтересуйтесь, что именно он собирается делать и в какие сроки планирует уложиться. Затем запишите его ответ. Предположим, вы обсуждали рекламную кампанию нового продукта, и коллега обязуется подготовить брошюру к 20 сентября текущего года.

Эта микромодель поведения связана с необходимостью понять, кто и что понадобится для выполнения любой намеченной задачи. Используйте следующее упражнение: запишите два-три ресурса, необходимых вам для выполнения задачи (люди, деньги, материалы). Например, для составления контракта с клиентом вам нужны юрист, образец соглашения и компьютер.

Оптимизация бюджета и перераспределение средств внутри проекта — один из навыков эффективного лидера. Это упражнение поможет построить навык, который очень пригодится, когда покажется, что вам не хватает средств для осуществления проекта. Увидев, что вы нуждаетесь в ресурсе, которого нет в наличии, спросите себя: «Как я могу использовать имеющиеся ресурсы, чтобы достичь того же результата?». Запишите свой ответ. Например, вы не умеете составлять сводные таблицы в Excel и, конечно же, можете обратиться за поддержкой в IT-отдел. А можете просто найти в интернете, как этому научиться.

Возьмите за правило в конце каждого рабочего дня фиксировать собственный прогресс с помощью этого упражнения. Завершив последнюю задачу, откройте свой список дел и отметьте, какой процент каждой из сегодняшних задач вам удалось выполнить. Допустим, сегодня вы успели переговорить с 50 % сотрудников о новации, которую компания планирует ввести со следующего месяца, а также распланировали на 25 % бюджет проекта.

Принцип распределения ответственности прост: задания по проекту, которые вы раздаете подчиненным, должны быть хронологически определенными, то есть иметь четкие начало и конец. Также они должны соответствовать квалификации, способностям и интересам исполнителя. В рамках нашего исследования были выявлены следующие поведенческие модели, подходящие для этого лидерского навыка:

1. Предварительная оценка квалификации сотрудника, проясняющая его способность справиться с порученным заданием.

2. Стремление учесть интересы сотрудника, чтобы человек получал удовлетворение от работы по проекту.

3. Обозначение четкой цели задания: сотрудник должен понимать, что именно предстоит сделать, но как это сделать, должен выяснить самостоятельно.

Хороший руководитель ценит свою команду и понимает, что в одиночку, без помощи подчиненных, он не справится. Нужно уметь доверять и распределять обязанности. При правильном руководстве команда, понимающая свои цели и обладающая средствами для их достижения, намного быстрее добьется результатов, чем один, пусть и самый эффективный, лидер. Члены вашей команды должны чувствовать, что сами распоряжаются своей частью проекта, никто не контролирует каждый их шаг.

Когда делегирование не осуществляется, страдает производительность команды. К тому же вам будет трудно удержать сотрудников, поскольку в этом случае у них не возникает ни заинтересованность, ни вовлеченность. Если вы взваливаете всю работу на себя, то не только перегружаетесь сами, но и тормозите общий процесс, потому что сотрудники ждут завершения задач, за которые вы взялись. С другой стороны, проблемой может стать прямо противоположная манера — стремление как можно быстрее раздать задания. Это чревато тем, что сотрудники, не обладающие должной квалификацией, получают работу, с которой у них мало шансов успешно справиться. Обе крайности приводят к тому, что люди не хотят находиться в подчинении у такого руководителя, теряют интерес к работе, а то и увольняются.

• Ваша любимая фраза: «Хочешь, чтобы было сделано хорошо, делай сам».

• Вы взвалили на себя непосильное количество проектов.

• Вы контролируете каждый шаг подчиненных.

• Вы нагружаете подчиненных работой, которая не соответствует их уровню квалификации, и они сопротивляются.

• Вы поручаете подчиненным работу, которой они не хотят заниматься.

Если у вас высокий балл в категории заботливый и низкий в категории организованный , вы можете найти работу над улучшением навыка делегирования полезной. Заботливые люди, как правило, обладают проницательностью, чуткостью, эмпатией и отзывчивостью. Вам, вероятно, придется по душе расширять полномочия других людей и оказывать им поддержку. Если вы от природы не очень организованны, то, скорее всего, достаточно гибки и терпимы к подобным недостаткам у других. (Это отличает вас от очень организованных людей — жестких, склонных к гиперконтролю и перфекционизму, избегающих риска, что в совокупности выливается в «ручное управление» и неумение делегировать обязанности.) Вам нравится наблюдать за людьми, ставить перед ними новые цели, вы верите в способность человека расти и меняться и готовы поддерживать сотрудников на этом интересном пути.