Мартин Ланик - Привычки лидера. Самые важные навыки за несколько минут в день

• Принимая решения, вы не вспоминаете о нуждах клиента.

• Вы плохо представляете своих клиентов.

• Клиенты к вам не возвращаются.

• Вы думаете, что давно знаете все о потребностях и желаниях ваших клиентов.

• Вы получаете много жалоб от клиентов на продукцию или сервисное обслуживание.

• В течение рабочего дня вы ни разу не задумываетесь о клиентах.

Если в тесте на психотип личности вы набрали высокие баллы в категориях заботливый и любопытный , развить этот навык не составит особого труда. Часть вашей натуры нацелена на заботу об окружающих, вы чуткий и восприимчивый человек, хорошо понимаете чужие потребности и стараетесь, чтобы все были довольны. Хорошо развитое любопытство свидетельствует о сильных стратегических качествах и способности предвидеть ход событий. Вам нравится решать сложные проблемы и разрабатывать различные бизнес-сценарии. С подобной комбинацией черт характера вам, вероятно, доставит удовлетворение работа, которая обеспечит высокий уровень обслуживания клиентов и будет связана с изучением их потребностей и созданием обратной связи в процессе принятия решений.

Ниже представлен список упражнений для совершенствования концентрации на нуждах клиента.

Объясните подчиненным, что клиент для вас и для них — главный приоритет. Всегда конкретизируйте, кто ваши клиенты; введите в привычку упоминать их как в беседе с сотрудниками, так и в деловой переписке. Обсудив способы решения проблемы, напомните команде, для кого именно вы работаете: «Это наилучшее решение для [определите клиента]. Они наш главный приоритет в работе». К примеру, директор школы на собрании говорит: «Это решение — лучшее из того, что мы можем предложить ученикам и их родителям, которые, напоминаю, являются нашим главным приоритетом».

Держите руку на пульсе ваших сегодняшних и потенциальных потребителей. Чтобы представлять, каковы будут их желания в дальнейшем, регулярно практикуйте следующее упражнение. Ежедневно, пообедав, выделяйте пять минут на изучение покупательского спроса в вашем сегменте рынка, почитайте отраслевой отчет или опрос клиентов. Запишите один новый для вас пункт. Например, вы узнали, что у туристов возросла тенденция брать короткие отпуска на несколько дней, а не длинные недельные, как обычно брали прежде.

Решения, основанные на обратной связи с клиентами, стоит включить как поведенческий паттерн в вашу ежедневную практику. Размышляя над наилучшим способом урегулирования ситуации, спросите себя: какой отклик клиентов я могу включить в свое решение и каким образом? Запишите свой ответ. Предположим, компания меняет регион производства товаров, а исследования показывают, что наибольшая часть покупателей предпочитает продукцию, сделанную в Европе. Следовательно, логично переместить производство в Центральную или Восточную Европу, а не в Китай.

Обязательно акцентируйте внимание сотрудников на том, что вы считаете достойным уровнем сервиса и должным поведением по отношению к клиентам в повседневном взаимодействии. В конце каждой рабочей встречи обращайте особое внимание сотрудников на стиль поведения с клиентами, который принят в компании: «Я ожидаю от вас…» Запишите эту фразу. Например, руководитель отдела техподдержки может сказать: «Я жду от вас вежливого и внимательного отношения к клиенту. Вы обязаны быстро решить его проблемы, и любой обратившийся за поддержкой человек должен чувствовать, что он важен для нас».

Эта категория лидерских навыков нацелена на инициирование изменений и проведение инновационной политики внутри отдела или компании в целом. Такие навыки особенно важны, когда необходимо стимулировать инновации, формировать культуру постоянного совершенствования, внедрять новую организационную стратегию или переориентироваться на новые рынки. В данную группу входят внедрение идеи, новаторский подходи управление рисками. Два последних навыка стоят на противоположных сторонах смыслового спектра: некоторые лидеры чрезмерно осторожны, что мешает внедрению любых инноваций, другие же, наоборот, чрезмерно увлекаются инновациями, что подвергает их компании неоправданному риску.

Превратить окружающих в сторонников, убедить в своем в и дении, «продать» им образы и идеи, которые занимают ваши мысли, помогут поведенческие микромодели из арсенала эффективных лидеров, участвовавших в нашем исследовании:

1. Создание яркой, колоритной картинки будущего вашей компании, всеобщей мечты, чтобы все могли представить пункт назначения (подбор вдохновляющего образа, что-то вроде «человека на Луне»).

2. Обозначение конкретных долгосрочных целей, которые охватывают от трех до пяти лет.

3. Придание идее привлекательности с точки зрения личных потребностей и ценностей ваших коллег: они должны захотеть стать ее частью.

Искусство внедрения идеи выражается в умении мотивировать людей к работе, а для этого они должны ясно понимать, куда вы двигаетесь и каких целей хотите достичь. Обозначьте четкий курс движения; это особенно важно в моменты серьезных перемен, которые всегда связаны с неопределенностью и сопротивлением. Сотрудники быстрее примут изменения и адаптируются к ним, если вы представите ясное, яркое и убедительное в и дение будущего, совпадающее с их личными ожиданиями.

Умение «продать» в и дение важно для эффективного лидера. Запуск стартапа, создание новых продуктов и услуг, реализация новой организационной стратегии — это всегда вызов для руководителя проекта, требующий отчетливого представления цели и направления, в котором следует идти коллективу. Это направление и конечный результат должны быть понятны и близки всей команде, только тогда совместными усилиями вы добьетесь успеха и воплотите идею в реальность.

• Вы воспринимаете «видение» и «стратегическое планирование» как бесполезные термины, не имеющие отношения к практике.

• Вы считаете «внедрение идеи» и «долгосрочные цели» необоснованными, умозрительными рассуждениями.