Мартин Ланик - Привычки лидера. Самые важные навыки за несколько минут в день

Для того чтобы понять, как возникает толчок к трансформации, исследователи из Университета Мемфиса изучали людей, переживших драматические коллизии и нашедших в себе силы измениться. Наблюдения подтвердили, что за каждой подобной историей лежало болезненное событие или тяжелый опыт. Например, поворотным моментом для одной женщины стала поездка на родину: оправившись от потрясения, женщина пересмотрела свое отношение к культуре и традициям, которых ранее истово придерживалась, и в свете этого увидела себя по-новому. Один мужчина признался, что научился быть по-настоящему самостоятельным и полагаться только на свои силы после того, как оказался за гранью нищеты и несколько дней голодал {3} .

И для Рут, и для участников исследования преобразующее понимание пришло, когда неожиданная ситуация заставила их подвергнуть сомнению свою самооценку и прийти к малоприятному выводу: представления о себе были ошибочными. Болезненный опыт разрушил иллюзии, стало невозможным далее игнорировать очевидное. Оставался единственный выход: признать проблему и начать ее решать.

Конфликт между негативной реальностью, куда себя загнала Рут, и ее представлениями о себе оказался чудовищным. Она наконец признала, что привычный образ уже давно существует лишь в ее воображении. Конфликт между ним и действительностью, смятение и ужас, которые пришлось испытать, помогли вспомнить, кем она хочет быть и чего ждет от жизни, и признать: я — алкоголик, но я хочу измениться, а для этого надо научиться жить в трезвости. Пришедшее трансформационное понимание переросло в мотивацию, необходимую для того, чтобы бросить спиртное и изменить привычки, то есть привести свое поведение в соответствие со своей самооценкой.

Оказывая поддержку тем, кто хочет пройти процесс трансформации, помните, что главное условие успеха — наличие правильной мотивации. Велик соблазн припугнуть человека негативными последствиями, потерей работы или семьи. Не делайте этого. Это контрпродуктивно и только вызовет сопротивление, о чем я расскажу дальше. Лучше помогите своему подопечному правильно оценить ситуацию, в которой он оказался, и сделать выводы — достичь преобразующего понимания, которое разбудит подлинную мотивацию к изменениям.

Преобразующее понимание редко приходит легко, а в некоторых случаях задача оказывается куда более сложной, чем представляется заранее. Предлагаю экспресс-тест: оцените свои навыки вождения, сравнивая себя с другими водителями. Ответьте на простой вопрос: вы водите автомобиль лучше среднего уровня, так же, как большинство, или хуже других?

В основном все уверены, что водят машину лучше среднего. Так чаще всего отвечали респонденты в проведенном исследователями Орегонского университета опросе: 93 % оценили свои навыки вождения выше среднего {4} . И тем продемонстрировали полную несостоятельность подобной оценки, бросив вызов математике: 93 % по определению не могут быть лучше среднего, поскольку, говоря упрощенно, средний показатель означает среднюю точку распределения водителей. То есть половина водителей может быть лучше среднего, а другая половина — хуже. Но, как мы видим, математические законы на самовосприятие не распространяются. Люди всегда оценивают свои способности намного выше, чем средний уровень.

В общем-то это не должно нас удивлять. В главе 5 я уже упоминал, что людям свойственно сильно себя переоценивать. Но удивить может другое: ярче всего это проявляется у самых неумелых и некомпетентных. Те, кто хуже всего справляются со своей задачей, как правило, имеют гораздо лучшее представление о себе и своей деятельности — не сравнимое с действительностью.

Проиллюстрирую этот эффект на примере студентов колледжа. Исследователи провели опрос среди учащихся своего университета, останавливая их на выходе из аудитории после экзаменационного тестирования. Их просили оценить, на сколько экзаменационных вопросов, по их ощущениям, они ответили правильно. Учитывая тенденцию к преувеличению собственных способностей, вы не удивитесь, узнав, что студенты считали, что знают материал курса в среднем на 22 % лучше, чем показал экзамен. Тогда исследователи разделили их на квартили, основываясь на реальных экзаменационных результатах. И, сравнив эти показатели, получили крайне неутешительный вывод: студенты, показавшие самые слабые результаты, сильнее всего переоценили уровень своих знаний — на целых 48 %, вдвое выше по сравнению с завышенной оценкой всех студентов в целом {5} .

Как же так получается, что худшие считают себя лучшими? Откуда у них эти шоры на глазах? Во-первых, причиной является отсутствие опыта и умения в той области, где производится оценка. Люди, не имеющие определенных навыков, просто не понимают, что они чего-то не знают. Во время обучения мы все ошибаемся, и это нормально, опыт ошибок и правильная обратная связь помогают совершенствоваться и добиваться более высоких результатов. Но полное отсутствие навыков не дает распознать свои ошибки . Мы не видим их, а следовательно, обольщаемся на свой счет.

Во-вторых, невежество становится двойным проклятием тех, кто некомпетентен: они совершают ошибки из-за неведения, и неведение не дает им понять, что они совершают ошибки. Не подозревая о своих недостатках и низкой квалификации, люди не видят необходимости развивать свои навыки и продолжают свой путь невежественными, в полной уверенности, что знают и умеют все, что нужно, а это крайне далеко от действительности.

Помните, как удивилась первая героиня книги — медсестра Лора, когда ее в очередной раз обошли с повышением в должности? Другой герой Джон тоже был не в курсе реального положения дел и даже не подозревал о том, что сослуживцы считали его крайне авторитарным и равнодушным. Для них обоих отсутствие критических лидерских навыков являлось определяющим. Не овладев ими, они не в состоянии были увидеть свои недостатки и ошибки. Лора не догадывалась, что люди находят ее общество некомфортным из-за придирок и саркастических замечаний, которые она себе позволяла. Пока она на личном опыте не опробовала, что такое навык активного слушания, не стала слушать и слышать людей, она не понимала, насколько далеко от идеала было ее поведение. Так и Джон: не зная о навыке активного слушания, он не понимал, почему сотрудники неохотно выполняют его указания, демонстрируя незаинтересованность в работе. Возмущение его стилем руководства он никак не относил на свой счет.

Поэтому я напрямую связываю некомпетентность и невежество: люди не понимают, что они чего-то не знают, и не осознают, что совершают ошибки. Чтобы приступить к овладению новыми навыками, они должны понять, что этих навыков им не хватает, ощутить необходимость в личностной трансформации, а значит, получить мотив прикладывать усилия для этой трансформации. И здесь без подходящей методики трудно обойтись. Большинство традиционных программ по развитию лидерства, увы, не могут похвастать такими методиками. Почему?