Мартин Ланик - Привычки лидера. Самые важные навыки за несколько минут в день

Лора.Это кто вам такое сказал?

Я.Ваши сослуживцы.

Лора.Да можете не называть имен, я догадываюсь, кто наговорил таких гадостей. Есть парочка людей, которые меня не выносят, поэтому и разносят сплетни.

Я.Я передал общее мнение ваших коллег, их было больше, чем два человека.

Лора.Ну, наверно, у меня просто был неудачный день. Последнее время я в жутком стрессе, у меня очень напряженная работа.

Я.Разумеется, ваша работа связана с сильнейшим напряжением, и трудные дни часто выпадают, но такое поведение портит ваши отношения с людьми и мешает получить повышение.

Лора.Неправда. Я не люблю спорить и отлично умею слушать. Вы первый, кто такое обо мне говорит. Если бы это было так, мне бы давно сказали!

Обратите внимание, с какой скоростью Лора приняла защитную стойку в ответ на мою критику и подвергла сомнению все, что я говорю. Стоило упомянуть претензии окружающих, как она моментально стала подбирать контраргументы. Каждое из моих утверждений она тут же опровергала, выдумывая причины, почему люди могли такое про нее сказать. Чем дальше заходил разговор, тем непримиримее становилась Лора, все больше раздражаясь от настойчивых советов изменить неуважительное по отношению к сослуживцам поведение.

Это классический сценарий. Как только мы начинаем кого-либо критиковать, даром что из лучших побуждений, мы автоматически переходим в стан противников. Человек вступает в спор, все глубже погружаясь в отрицание пусть и очевидного, но столь обидного для него признания. Вместо того чтобы дать ему повод задуматься о необходимости менять поведение, мы лишь усугубляем его нежелание это делать, заставляем искать новые и новые аргументы против изменений.

Причина лежит на поверхности. Наши критические высказывания вступают в конфронтацию с идеальным самовосприятием человека и заставляют реагировать отрицанием и опровержением. Если человек примет критику как конструктивную, придется смириться с неутешительным выводом: его поведение не согласуется с его самооценкой, а значит, необходимо что-то предпринимать. Но гораздо комфортнее считать, что ошибаются все вокруг, и отказываться считать критический отзыв правдой.

А теперь давайте сравним этот вымышленный, неправильно выстроенный разговор с тем, который произошел в действительности. Я покажу, как работает метод мотивационного консультирования.

Я.Лора, правильно ли я понимаю: вам хотелось бы перейти на руководящую должность в больнице? Верно?

Лора.Да. Именно так я вижу свою карьеру.

Я.Прекрасная цель. А что вас привлекает в должности руководителя? Расскажите, пожалуйста.

Лора.У меня огромный опыт работы под руководством не самых лучших менеджеров, и я абсолютно уверена, что справлюсь с этим намного лучше. К тому же я всегда видела себя в роли лидера, мне нравится помогать коллегам и пациентам.

Я.А что вы имели в виду, когда упомянули «не самых лучших менеджеров»?

Лора.Большинство из них действовали как диктаторы, общались только в приказном тоне, не умели слушать. Создавалось впечатление, что им плевать на то, что думают остальные. А если кто-то осмеливался им противоречить, тут же пытались заткнуть ему рот и занимали круговую оборону.

Я.Правильно ли я понимаю: они вам не нравились, потому что говорили исключительно приказным тоном и их не волновало ваше мнение? А если кто-то не соглашался, выходили из себя?

Лора.Да, совершенно точно. Уверена: я могу быть совсем другим начальником.

Я.Это замечательно. Любой организации требуется грамотное руководство. А как ваш характер, на ваш взгляд, поможет быть хорошим начальником?

Лора.Я открытый человек, готова к диалогу. Думаю, что хорошему руководителю нужно быть всегда доступным для сотрудников, люди должны понимать, что всегда могут обратиться к нему за советом или помощью, плюс им должно быть комфортно находиться в его обществе.

Я.Вы назвали как одно из самых важных качеств начальника — быть доступным для сотрудников и открытым для диалога. Эти характеристики вы считаете решающими для руководства людьми?

Лора.Все верно. Есть огромная разница между начальником, который не интересуется мнением подчиненных, и тем, кто всегда готов их выслушать.

Я.Полностью согласен. Людям важно ощущать свою ценность и значимость. Умение слушать и слышать, что вам говорят, — один из главных навыков успешного лидера. А вы всегда слушаете и слышите, что вам хотят сказать?

Лора.Конечно! Ну, то есть… Иногда, когда я в цейтноте или, допустим, сложный пациент… Я могу быть не совсем «в доступе».

Я.Что вы имеете в виду, говоря «не совсем „в доступе“»?

Лора.Понимаете, иногда у меня банально нет времени все это слушать, и я просто говорю людям, что нужно делать, и все.

Я.Значит, когда вы в цейтноте или стрессовой ситуации, вам не всегда хватает сил и времени выслушать окружающих.

Лора.Да, можно и так сказать.

Я.А как часто это происходит? Часто ли вы оказываетесь в стрессовой ситуации?

Лора.К сожалению, постоянно. Вы же понимаете, где я работаю. В приемном покое все время чрезвычайные ситуации…

Я.И когда вы нервничаете, вы склонны сокращать общение — как вы говорите, оказываетесь «вне доступа».

Лора.Да, так. Знаете, вот сейчас вы об этом сказали, и я начала понимать, что я почти постоянно напряжена и, наверно, редко как следует выслушиваю людей. Раньше я этого не замечала. Ничего себе открытие…

Обратите внимание, чем закончился настоящий разговор с Лорой, в отличие от вымышленного. Я воздержался от критических замечаний и советов, поэтому не вызвал ее сопротивления. Мы не спорили, потому что я не задевал ее самооценку. Вместо этого я аккуратно вставлял в разговор позитивные утверждения, хвалил ее решения («прекрасная цель»), резюмировал ее слова, осторожно направляя беседу в нужное русло и мягко вскрывая внутренний конфликт между представлением Лоры о себе как об открытом человеке и ее реальными взаимоотношениями с окружающими. Таким образом я предоставил ей возможность самостоятельно обнаружить эту непоследовательность и осознать, что она «редко как следует выслушивает людей». Это был положительный опыт, а не борьба, и преобразующее понимание Лоры выросло из ее собственных слов, а не было навязано со стороны. Так выглядит мотивационное консультирование, так с его помощью люди находят мотивацию к изменениям.

Эта методика работает практически в любой ситуации. Обзор семидесяти двух научных исследований, целью которых было сравнение эффективности мотивационного и обычного консультирования, показал, что результативность мотивационной терапии на 80 % превышает положительный эффект стандартной психотерапии. Выводы были сделаны на основе таких областей работы с пациентами, как избыточный вес, фитнес, астма, диабет, алкоголизм. Более того, даже короткий (пятнадцатиминутный) сеанс мотивационного консультирования дал результат в 64 % исследуемых эпизодов {11} .