Мартин Ланик - Привычки лидера. Самые важные навыки за несколько минут в день

Обычно коучи и консультанты, познакомившиеся с этой методикой, воспринимают ее лишь как вспомогательный инструмент для простых случаев и предпочитают придерживаться старых методов терапии — с критическими разборами и преодолением сопротивления. Не совершайте такой ошибки. Хотите помочь человеку — держите свои рекомендации при себе: мысль о необходимости изменений должна прийти к человеку изнутри, а не извне. Если вы будете навязывать ее через критическую обратную связь, настойчивые советы и другие конфронтационные методы, скорее всего, вы откроете контрпродуктивный спор, вызовете сопротивление и, наоборот, снизите мотивацию у человека. Вместо того чтобы осознать наличие проблемы, он станет убеждать себя и окружающих, что никакой проблемы не существует. В то время как мотивационное консультирование не вызывает конфронтации, а помогает мягко развить внутренний конфликт, открывающий путь к преобразующему пониманию.

В разгар эпидемии ВИЧ/СПИДа психологи стали спешно разрабатывать меры, которые позволили бы снизить распространение вируса среди взрослых, сексуально активных людей. Медицинские и правительственные организации призывали использовать презервативы. Советы по предохранению публиковались в брошюрах, звучали на лекциях и в образовательных программах. Но к этому времени психологи уже знали, что только одно приведет к желаемому изменению поведения: требовалось найти способ развить внутренний конфликт и разбудить мотивацию.

Одну из найденных мер назвали индукцией лицемерия. Суть этой техники проста: внутренний конфликт развивается в два хода. Сначала вы просите человека аргументированно защищать какую-либо идею, поступок или желаемую модель поведения (в данном случае — использование презервативов для предотвращения распространения ВИЧ/СПИДа). Затем просите собеседника вспомнить недавние случаи, когда следовало вести себя так, как он только что говорил, но он этого не делал. Например, не использовал презерватив. Всё, вы запустили процесс наращивания внутреннего конфликта. Семя будущих перемен брошено в почву.

Подобный эксперимент провели в Калифорнийском университете в Санта-Крузе. Студентов попросили помочь в проведении кампании по профилактике ВИЧ/СПИДа. Подготовившись, они записывали короткие мотивирующие видеообращения для показа в школах. После того как студент зачитывал на камеру эмоциональный монолог об опасностях незащищенного секса и необходимости использования презерватива, его просили вспомнить недавние случаи, когда он сам не предохранялся. И напоследок студентам предлагали заполнить анкету — указать, как часто они пользовались презервативами прежде, а также собираются ли изменить свое отношение к предохранению в будущем.

Опрос подтвердил гипотезу психологов: участники эксперимента, к которым применили технику индукции лицемерия, выразили намерение чаще использовать презервативы в будущем. Более того, спустя три месяца исследователи повторно встретились с участниками и выяснили, что они действительно придерживаются своих обещаний и заменили старый поведенческий модуль на новый. В отличие от остальной группы просто ознакомившихся с информацией о профилактике ВИЧ/СПИДа {12} . В эксперименте, проведенном следом за первым, после прослушанной лекции студентам предложили купить презервативы прямо на выходе из аудитории. Более 80 % прошедших индукцию лицемерия купили презервативы. Для сравнения: после обычной лекции презервативы купили только 30–50 % слушателей {13} . Получается, что индукция лицемерия породила мотивацию, необходимую для изменения поведения.

Принцип воздействия этой техники заключается в развитии внутреннего конфликта, возникающего, когда внимание индивидуума фокусируется на несоответствии его самооценки с привычной на текущий момент поведенческой моделью. Первая часть метода направлена на укрепление самооценки: человека стимулируют находить аргументы в пользу выбора позитивной модели поведения: безопасного вождения, активного слушания, предохранения во время секса. По схожему принципу происходит и эскалация возражений в ответ на критику: люди реагируют одинаково бурно, находя аргументы и за, и против; разница в том, хвалите вы их или критикуете. Я использовал это во втором разговоре с Лорой: попросил рассказать, что она вкладывает в понятие «хороший руководитель», поддержал ее аргументацию и попросил обозначить, какие черты своего характера она считает залогом успеха на руководящем посту. Лора тут же перечислила: она открыта для диалога, всегда готова выслушать окружающих, дать совет или оказать помощь; все это она называла «быть в доступе». Она сама определила навык активного слушания как важнейший для установления контакта между начальником и подчиненным и считала, что обладает этим даром.

Вторым моим шагом было заставить Лору объективно взглянуть на реальность, оценить свой «дар» уже без иллюзий. Надо было действовать очень аккуратно: любое неосторожное высказывание, воспринятое как обвинение, или даже легкий укор могли спровоцировать сопротивление. Формирование болезненного для самолюбия мнения должно быть полностью инициативой вашего собеседника. Поэтому я применил одну из беспроигрышных тактик — вопрос, содержащий слово «всегда» : «А вы всегда слушаете и слышите то, что вам хотят сказать?». На такой вопрос невозможно ответить односложно: да или нет. Используя слова «всегда» и «никогда», вы заставляете собеседника задуматься, какие существуют исключения из практики «всегда» и «никогда». Вопрос эмоционально нейтрален, поэтому безопасен.

Есть и иной способ заставить человека задуматься о происходящем так, чтобы у него не возникало ощущения, что на его территорию грубо вторглись. Вы проявляете вежливое любопытство, уточняя, что же собеседник вкладывает в перечисленные им понятия. Например, я спросил бы у Лоры: «Мне интересно, что делают люди, чтобы „быть в доступе“, быть открытыми для диалога? Возможно, если идти от противного, мне было бы яснее. Нет ли у вас подходящей истории, когда вы по какой-то причине оказались „недоступны“, не выслушали кого-либо, как считали нужным?».

Еще один способ: спросить собеседника, что он думает о положительных сторонах обсуждаемого поведенческого навыка. Например: «В чем польза умения выслушивать других?». После того как человек обозначит позитивные моменты, можно перейти к негативным: «А какова оборотная сторона такого „открытого доступа“, в чем она выражается?». И здесь нужно быть предельно внимательным: собеседник начнет перечислять отрицательные моменты, которые прежде не указывал, и как раз здесь и кроются проблема и внутренний конфликт. Предположим, Лора могла бы ответить, что выслушивание всех отнимает слишком много времени, особенно когда она занята или переживает стресс. С этого момента вы тоже можете подвести разговор к нужному выводу.