Мартин Ланик - Привычки лидера. Самые важные навыки за несколько минут в день

Неистовство, в которое он впадал, возникало не на пустом месте: это была типичная реакция на стрессовую ситуацию. Но технического директора в активно развивающейся фирме по продаже компьютерного обеспечения стресс сопровождал постоянно: горящие сроки, неудачные разработки, жалобы заказчиков… Должность, хоть и любимая, таила в себе не только перспективы для роста, но и массу нестабильности; работать приходилось под постоянным давлением. При запуске каждого нового проекта происходило одно и то же: Дэниел рассчитывал сроки с учетом возможных неожиданностей и неполадок, однако команда все равно отставала от графика. Конечно, это создавало трения с другими отделами, особенно с отделами продаж и маркетинга, оглядывающихся на нетерпеливых клиентов.

Шкала вспышек технического директора выглядела так: раздражение нарастало по мере приближения сроков сдачи проекта. Спокойный и обходительный Дэниел к моменту дедлайна преображался: место обворожительного джентльмена занимал огнедышащий дракон. Всем доставалось: и разработчикам, и непосредственному начальству, если его дергали с вопросами, и главным врагам — отделам продаж и маркетинга. Коллеги старались его не трогать и вообще лишний раз не попадаться на глаза. Дэниел знал, что подобное поведение неприемлемо для профессионала его уровня и ответственности, но ничего не мог с собой поделать. Цикл повторялся регулярно: милый и обходительный человек становился монстром, сметающим все на своем пути, по мере приближения срока сдачи нового софта.

Я быстро научился угадывать, когда у него надвигается очередной релиз. После некоторого молчания Дэниел начинал звонить и удрученно рассказывал, что опять сорвался, наорал на кого-то. Это был сигнал: приближается дедлайн. Он ужасно переживал: взрослый мужчина, руководитель не умеет держать себя в руках — позор! И не меньше собственной репутации Дэниела заботил ущерб, который наносили его выходки отношениям с коллегами и другими руководителями. Он постоянно повторял, как хотел бы научиться управлять своим гневом.

Я изрядно промахнулся при первом нашем разговоре. Пребывая в эйфории от того, как помогли упражнения Формулы другим моим клиентам, я начал настойчиво советовать Дэниелу проработать гнев, выполняя коротенькие пятиминутные упражнения. Я наивно предположил: раз он прекрасно понимает корень проблемы — значит, замотивирован для трансформации и готов совершить этот прорыв. Как же я ошибался! Дэниел принялся доказывать нелепость моего предложения. Он полностью отверг мысль о пятиминутках практики и категорично заявил: с ним такое не сработает. Беседа напоминала спарринг: чем больше доводов я приводил в пользу своего предложения, тем больше контраргументов получал в ответ. Разговор шел по кругу и в никуда, прямо как вымышленный вариант спора с Лорой. И только повесив трубку, я сообразил: Дэниел не готов принять меры, чтобы изменить свою модель поведения, несмотря на то что все знает и понимает. Я принял его признания за намерение немедленно приступить к трансформации, а он всего лишь хотел выговориться. Мне надо было предложить поддержку, а не рецепты, как изменить поведение.

Поразмыслив, я полностью изменил подход. В следующий раз, когда Дэниел позвонил пожаловаться на свою необузданность, я слушал, резюмировал, доброжелательно поддакивал и сокрушался вместе с ним. Никаких советов, только участие. Когда он выговорился, я начал осторожно прощупывать почву, спросил: давно ли подобное происходит? Когда он почувствовал, что ситуация становится невыносимой? «Уже два года», — ответил Дэниел. Через несколько недель, когда на горизонте показался следующий релиз, он снова позвонил. Разговор строился по той же схеме: он жаловался, я слушал, держа советы при себе. Это вошло в привычку и продолжалось целых полгода, пока однажды Дэниел наконец-то не решил, что пора переходить от слов к действиям.

Сопротивление переменам, а также моему предложению практиковать упражнения было четким сигналом: Дэниел все еще находится в стадии отрицания и не готов что-то менять, хотя уже не первый год думает над тем, как контролировать себя и не терять самообладание. Он прошел только полпути. Этот этап в поведенческой психологии называют стадией осмысления проблемы {1} .

Пока человек не пройдет осмысление ситуации, потратив ровно то количество времени и эмоций, какое необходимо в каждом индивидуальном случае, он не готов переходить к реальным действиям. Можно годами рассуждать, хватаясь за голову и заламывая руки, можно в красках повествовать о своих злоключениях, как Дэниел в наших разговорах, и тем не менее не делать следующий шаг к трансформации. Прекрасно понимая, что с ним происходит, и даже обозначая самостоятельно необходимые действия, человек медлит. Подобное состояние похоже на паралич воли: замечаешь все негативные последствия, знаешь о способах выхода, но не торопишься ступить на путь изменений, раз за разом взвешивая все за и против. В качестве контраргументов человек приводит сложности, поджидающие в процессе трансформации. Происходит своеобразный внутренний диалог: «Так ли необходимо мне меняться? Может быть, оставить все как есть? По крайней мере, я представляю, что будет дальше, готов к этому. Кто знает, что меня ждет в непривычной ситуации… А вдруг я все придумал, и на самом деле проблемы нет?».

На стадии осмысления можно застопориться надолго. Дэниелу понадобилось несколько лет, как вы помните. В этом состоянии «созерцания» человеку кажется, что плюсы уравновешивают минусы. Сохранение статус-кво видится вполне разумным, ведь хуже не становится, а если что-то предпринять, то еще неизвестно, чем все кончится. И пока аргументы за не перевесят чашу весов, созерцатель не сделает шага. Грамотный наставник способен в этом помочь.

Проведя годы в пассивном наблюдении за собственной несдержанностью, Дэниел наконец-то перешел к действиям. Помог простой, но явно неожиданный для него вопрос, который я однажды задал: «Какую пользу вы получаете, когда перестаете владеть собой?».

Дэниел был явно озадачен, он никогда раньше не смотрел на свои вспышки гнева под таким углом. Как и большинство созерцателей, застрявших в промежуточном состоянии «все понимаю, но ничего не хочу менять», он прекрасно знал об уроне, который наносит ему плохая привычка, смирился с дурными последствиями, и открывать ему глаза на это было бы нелепо. Тем не менее именно эту тактику чаще всего избирают, пытаясь помочь кому-то преодолеть зависимость или начать действовать. В предыдущей главе я объяснил, что это только усиливает сопротивление. Люди не меняются, испугавшись негативных последствий: они к ним привыкли, даже сроднились с ними. Люди меняются лишь с появлением внутренней мотивации. Созерцатели типа Дэниела — не исключение. Все отлично осведомлены о вреде, который наносят здоровью и репутации алкоголь, никотин или неумение держать себя в руках, однако это никого не останавливает. Парадоксально, но факт: подтолкнуть человека к действию может только появление возможности посмотреть на свою зависимость с новой точки зрения, обнаружить положительные аспекты, связанные с травмирующим паттерном. В чем польза курения для курильщика? Какое положительное влияние алкоголь оказывает на алкоголика? Какую цель мог преследовать Дэниел, когда позволял себе, публично неистовствуя, терять лицо? Выгода заложена всегда и в любом поведении, просто она не столь очевидна, как хотелось бы. Не было бы совсем никакого прока в дурных привычках — мы бы ими не обрастали.