Маршалл Голдсмит - Ты способна на большее. 12 привычек, которые мешают женщинам сделать карьеру

Митч дал прямо противоположное объяснение: ему и в голову не могло прийти, что Эми не станет печься о собственных интересах. «В конце концов, – сказал он, – репортер предоставил ей отличную возможность прорекламировать себя и свою организацию и придать им больший вес в сообществе и за его пределами. Я не знаю, почему она восприняла это иначе, но я не обязан лить воду на ее мельницу. Ведь она занимает руководящую должность, неужели она не знает, как это работает?»

Ясно, что Эми и Митч исходили из совершенно разных предпосылок. Она увидела в интервью возможность проявить щедрость и поддержку, в то время как он сосредоточился на том, что считал своими служебными обязанностями.

Какое-то время Эми утешала себя тем, что повела себя более достойно, чем Митч. Но ей предстояло пережить потрясение: совету директоров очень не понравилось, что она не смогла должным образом привлечь внимание к фонду, от имени которого они работали. И хотя опыт оказался болезненным, но, когда председатель совета сообщил Эми, что совет недоволен ее работой, это наконец подтолкнуло ее к действию. Вместо того чтобы счесть Митча обычным охотником за дешевой славой, она решила разобраться, как более эффективно отстаивать собственные интересы и интересы своей организации.

Именно тогда Эми осознала, что привыкла акцентировать внимание на чужих заслугах. Если коллега делал комплимент прекрасно организованной работе ее офиса, она автоматически переадресовывала комплимент своему помощнику. Когда благотворитель говорил ей, что получил хороший отзыв о партнерском проекте, которым она руководила, Эми хвалила партнера. Такое поведение казалось ей нормальной, вежливой формой ответа, вполне в духе полученного воспитания.

Но, услышав негативный отзыв своего совета директоров, Эми задалась вопросом, нет ли тут еще каких-нибудь факторов. Возможно, ей просто неловко принимать похвалу или добиваться признания? Может, она перестаралась со скромным имиджем? Она вспомнила, что когда-то подруга обратила ее внимание на то, что всякий раз, когда Эми делают комплимент, она использует его как возможность указать на свои недостатки. «Зачем возражать человеку, который говорит что-то приятное?» – спросила подруга.

Эми посоветовалась с тренером-консультантом, который предложил ей начать работу над нежеланием принимать похвалы с того, чтобы просто отвечать «спасибо» всякий раз, когда ее хвалят. Тренер работал с Маршаллом Голдсмитом, а одна из главных привычек, которые Маршалл старается привить своим клиентам, – привычка говорить «спасибо» и больше ничего не добавлять. Не «спасибо… но вся моя команда работала так усердно, что это было легко». Не «спасибо… нам повезло с погодой, не правда ли?». Никакой переадресации, никакой ложной скромности, никаких возражений. Просто «спасибо». Маршалл даже ввел штрафы для клиентов, не соблюдающих это правило.

На первых порах Эми обнаружила, что ее ответы обычно представляют вариации на тему «спасибо, но на самом деле это было не сложно». Иными словами, она принимала похвалу, но одновременно отклоняла ее. Однако наша героиня не оставляла попыток и вскоре смогла отказаться от пояснений. Эми рассказывает: «Это представляется сложным, но я поняла, что заставить себя ограничиться простым „спасибо“ – хороший способ начать осваивать новое поведение. Если я приучу себя принимать признание, возможно, мне станет проще добиваться его. Это поможет мне и моей организации».

Эми сделала успешную карьеру в некоммерческих организациях, несмотря на свою самоуничижительную скромность. Но аллергия на саморекламу, которой она так долго потворствовала, привела к проблемам, стоило ей выйти на руководящий уровень. Весьма распространенная ситуация! По мере того как вы поднимаетесь по карьерной лестнице, дискомфорт, который вы ощущаете, требуя признания, оборачивается всё более серьезными потерями. Потому что если вы представитель организации, то, отклоняя комплименты, как Эми, вы умаляете не только собственные заслуги, но и достижения людей, с которыми работаете вместе: коллег, сотрудников, партнеров, старших руководителей и (в случае Эми) совета директоров.

Организации часто упускают из виду нежелание женщин заниматься саморекламой, потому что принимают как должное мужскую модель руководства. Салли осознала, как прочно укоренилась эта модель, несколько лет назад, когда участвовала в форуме по женскому лидерству на одной из четырех крупнейших бухгалтерских фирм. Региональное мероприятие проводилось на курорте за пределами Атланты.

Поскольку Салли была модератором на двух заседаниях, она заранее опросила нескольких заслуженных сотрудниц фирмы, а также провела среди всех участниц блиц-опрос, который использовала и на занятиях с Эми. Результаты ясно показали: хотя большинство женщин чувствовали уверенность в своей способности достичь выдающихся результатов, всем им было трудно требовать признания за свою работу. Многие держались в тени – привычка, ставшая проблемой для Эми, – и они ставили себе самый низший из возможных баллов, когда речь заходила о признании.

Невзирая на это, организовавшая мероприятие команда специалистов по кадрам, говоря о целях компании, о привычках и поведении, которые они хотели бы укрепить, избрала совсем другое направление. Оказывается, недавняя оценка, проведенная на фирме, показала, что 40 процентов руководителей высшего звена «неохотно делятся информацией или признанием». (Вероятно, на эти результаты повлияло то обстоятельство, что среди высокопоставленных руководителей преобладали мужчины!) И поэтому было решено в следующем году посвятить все мероприятия по проблемам руководства… воспитанию командного духа среди сотрудников. Поэтому кадровики, планировавшие женский форум, выбрали тему: «В команде нет места „я“». Красочные баннеры с этим лозунгом висели у входа и над сценой, где расположились участницы дискуссии. Сэм, представитель самого высокого руководства, в своем вступительном слове призвал слушательниц «делиться славой».

Для Салли этот призыв стал прекрасным примером того, почему компании часто ошибочно интерпретируют женское лидерство и неверно понимают природу проблем, с которыми сталкиваются женщины. Для многих присутствующих подчинить «я» команде не составляло никакого труда. Наоборот, им было трудно «якать» в разговоре о своих успехах. «Я оценила то, что сказал Сэм, но ко мне это было неприменимо. По моему опыту, у наших женщин больше проблем с саморекламой, чем с хвастовством, – сказала одна из участниц на коктейльной вечеринке после заседания и продолжила: – По крайней мере, у меня – точно».