Маршалл Голдсмит - Ты способна на большее. 12 привычек, которые мешают женщинам сделать карьеру

Если Салли на семинаре придерживалась своей тщательно подготовленной программы, то Маршалл демонстрировал завидную гибкость. Она, представ перед слушательницами во всеоружии, чувствовала себя обязанной коснуться всего намеченного и поделиться всем, что знала, в то время как Голдсмит спонтанно предлагал те или иные задания.

За час до запланированного окончания семинара запищал пейджер Маршалла: он перепутал время вылета и теперь был вынужден мчаться в аэропорт. Голдсмит попросил прощения, но выразил уверенность, что Салли прекрасно справится с завершением программы. Опять же, ее первая мысль была: «Как ужасно было бы, если бы время вылета перепутала я». Салли собрала волю в кулак, а слушательницы, дружно поднявшись, проводили Голдсмита стоячей овацией. Когда за ним закрылась дверь, было ощущение, что вместе с Маршаллом из комнаты вышла большая часть воздуха.

Позже, вспоминая этот опыт, Салли осознала, что ее скрупулезная подготовка и стремление непременно проговорить всё намеченное сослужили не самую добрую службу. Прилежание и готовность к самоотверженному труду помогли ей, когда она только начинала выступать перед аудиторией, но, сопоставив собственную исполнительность со спонтанностью и незацикленностью Маршалла, Салли отчетливо поняла, что слушательницы получили бы больше удовольствия и, вероятно, больше знаний, если бы она не так отчаянно стремилась к совершенству.

Маршалл Голдсмит был далек от совершенства. И тем не менее сразу завоевал любовь публики – возможно, потому, что его поступки, даже неуклюжие, были искренними – при нем и другие могли позволить себе быть самими собой. Маршалл не только призвал не придавать значения оплошностям, но и наглядно продемонстрировал это своим поведением, показав, как очень увлеченный, хоть и несовершенный человек может повлиять на других даже тогда, когда обстоятельства (забытые штаны, падение в туалете, перепутанное время вылета), кажется, работают против него.

Салли Хелгесен, напротив, казалась наглядным примером слишком строгого отношения к себе.

Возможно, вы тоже пережили подобные озарения и в один прекрасный день поняли, что поведение, которое «привело вас сюда», способно помешать вам перейти на следующий уровень. Возможно, как и Салли, вы тратите слишком много энергии, пытаясь достичь совершенства и угодить окружающим, или слишком высоко цените экспертное мнение, упуская возможность расслабленного общения. Может быть, вам мешает то, что вы говорите слишком эмоционально, слишком откровенно или тонете в деталях, уходя от сути. Быть может, вы надеетесь, что другие сами заметят ваши усилия и вознаградят за тяжелую работу, вместо того чтобы активно отстаивать свои интересы. Возможно, вы ставите работу выше карьеры, пытаясь продемонстрировать лояльность, или вам не удается заручиться поддержкой союзников, которые могли бы рассказать о ваших достижениях.

Если какая-либо из описанных моделей поведения мешает вам или, как вы чувствуете, может стать помехой позже, когда придет время подняться на новую ступень, – пожалуйста, читайте дальше. Эта книга для вас.

Если говорить о работе и карьере, как бы вы определили, где вы сейчас? Удовлетворяет ли вас занимаемое положение, позволяет ли оно реализовать ваши таланты? Ценят ли вас не только за вклад в дело, но и за ваш потенциал? Чувствуете ли вы, что работа направлена на то, чтобы удовлетворить ваши амбиции и помочь изменить этот мир так, как вы хотите?

Прежде всего необходимо определить, чтó для вас успех; что такое в вашем понимании профессиональный рост. Может быть, для вас успех состоит в переходе на следующую, более высокооплачиваемую должность. Возможно, вы хотите расширить поле деятельности или получить больше признания за свою работу. Или заметнее влиять на то, куда будут направлены усилия вашей организации в будущем. Либо создать новый бизнес или продукт. Может быть, вы хотите доставить больше радости своим сотрудникам, покупателям или клиентам. Или горите желанием помочь другим женщинам сделать шаг вперед.

Это мы всё к тому, что ваше определение роста всегда будет индивидуальным, лично вашим. Но и одно из самых серьезных препятствий для роста тоже носит индивидуальный характер: вы не отдаете себе отчета, что из-за некоторых поведенческих привычек начинает буксовать ваша карьера.

Как отмечалось в главе 1, эти привычки, возможно, помогали вам продвинуться по службе на предыдущих этапах, поэтому так велик соблазн и дальше цепляться за них. Однако, по мере того как вы поднимаетесь выше и берете на себя бóльшую ответственность, то, что «привело вас сюда», может начать работать против вас. Само наблюдение справедливо и для мужчин, и для женщин, а вот поведение, тормозящее карьеру, по нашему опыту, у женщин и у мужчин часто разнится.

Основное внимание мы уделяем моделям поведения, но это не означает, что мы пытаемся обвинить женщин, чья карьера продвигается не так быстро, как им хотелось бы, или не учитываем роли внешних обстоятельств. Карьере женщины может мешать многое. Слишком крепкие «узы старой дружбы»; начальники-сексисты; мужчины, которые не способны прислушаться к женщинам или присваивают их идеи на собраниях; карьерные пути, не предусматривающие наличия семьи; критерии оценки эффективности, изначально ориентированные на мужчин; предубеждения, с которыми сталкиваются женщины при приеме на работу и продвижении по служебной лестнице, – вот препятствия, которые по-прежнему встают перед представительницами прекрасного пола, строящими карьеру.

За последние тридцать лет женщины добились впечатляющего – и стремительного – прогресса почти во всех сферах экономики, однако структура рабочих мест формировалась «под мужчин», и связанные с этим ожидания оборачиваются тем, что многие женские таланты и амбиции остаются нереализованными. Итак, повторим: мы прекрасно понимаем, что препятствия действительно существуют. Однако в данной книге мы решили сосредоточиться не на определении внешних барьеров и поиске обходных путей. Мы хотим помочь вам понять, чтó в вашем поведении мешает добиваться успеха – на ваших условиях.

В конечном счете, свои поведенческие привычки вы можете контролировать, а внешние факторы, вроде слепых предубеждений, – скорее всего, нет. Раз должностному лицу, которому подотчетен ваш начальник, комфортно разговаривать лишь с теми, с кем он встречается на поле для гольфа, ваши попытки изменить ситуацию обречены на поражение. Если ваша компания использует критерии оценки эффективности, которые изначально ставят женщин в невыгодное положение, вы можете сказать об этом кадровику и рассмотреть альтернативы, но убедить руководство в одночасье отказаться от проверенных способов оценки производительности будет непросто.