Айра Чейлефф - Осознанное неподчинение [litres]

Подержанные кроссоверы во всей красе строго в ряд выстроились перед офисом начальника снабжения Департамента природных ресурсов (ДПР). Я часто проезжал мимо этой колонны и гадал: «Что с ними станет?» Полигону, которым я управлял, отчаянно не хватало хоть каких-то автомобилей. Вот бы… Однажды я попросил старшину наведаться к начальнику снабжения ДПР и узнать, что там делают с этими машинами. Он доложил мне, что их продадут на ежегодном аукционе продажи лишней собственности – тому, кто предложит за них больше. Хм… В ходе дальнейшего обсуждения выяснилось, что ДПР может просто передать их нам, поскольку мы относимся к другому государственному ведомству, Военному департаменту штата Индиана. Я был счастлив: теперь я мог получить достаточно автомобилей для нашего полигона и других объектов. Но сначала нужно было пережить первый опыт взаимодействия с бюрократической системой, от которой нужно что-то получить.

Сначала мне сказали: «Нет, мы не можем это сделать». Я проконсультировался с теми, кто говорил, что вообще-то «могут», перечитал нормативные акты. Ответ: «Ну да, это возможно, но нужно сделать то, и другое, и пятое, и десятое… кстати, у вас не хватит бюджета для техобслуживания этих автомобилей… что вы будете делать, когда они сломаются и потребуют ремонта?» Что ж, мы починим их сами, в нашей мастерской; а когда не сможем больше чинить, вытянем в зону огневого поражения и используем как мишени.

Да-а… наконец-то передача была одобрена, и 40 кроссоверов всего со 160 000 км пробега перешли в распоряжение полигона, военной полиции, отдела логистики и т. д. Все, кому были нужны колеса, были просто счастливы.

Здесь у вас, возможно, возникнет вопрос: «Вы что, поменяли тему? Ричмонду не давали приказа, который в случае исполнения привел бы к беде!»

Верно. Но в обществе, полном правил, мы нередко получаем сдерживающие указания: что мы должны и чего не должны, можем или не можем делать – даже когда наше предложение способно принести только пользу или предотвратить вред. Подлинный источник препятствий, по сути, нам неизвестен, потому что мы редко вчитываемся в сами правила, которые лишь предположительно где-то записаны. Нам просто утверждают, что некие указания запрещают нам что-то делать. Люди, говорящие это, могли сами читать правила, а могли и не читать. Возможно, просто вывели их из контекста всех прочих относящихся к делу правил и ценностей.

Если мы будем сдаваться всякий раз, когда правило мешает нам делать что-то творческое, позитивное, хорошее, мы начнем проявлять выученную беспомощность, а не осознанное неподчинение. Выученная беспомощность – это феномен, наблюдавшийся в экспериментах, в которых субъект не мог повлиять на среду, что бы ни пытался сделать, – и в итоге сдавался, прекращал попытки. В жестко регулируемом обществе отдельные люди и целые слои населения могут провалиться в состояние выученной беспомощности. Готовность критически оценивать правила, которые на первый взгляд противоречат здравому смыслу, и развитие способности выражать свои сомнения в максимально эффективной форме – ключевые навыки творческого осознанного неподчинения.

Нормативно регулируемое общество создает ряд препятствий, к преодолению которых мы должны быть готовы, если хотим действовать ради общего блага. В ходе работы с самыми разными клиентами я обнаружил, что люди, которые сталкиваются с помехами и критически их оценивают, зачастую обнаруживают, что преграды на самом деле возникают вследствие определенной интерпретации ситуации. Те же, кто готов уточнять правила, нередко обнаруживают, что альтернативные интерпретации столь же обоснованны и в то же время позволяют реализовывать конструктивные инициативы.

Слишком часто мы реагируем на нормативные ограничения цинизмом или жалобами, от которых ничего не меняется. Это первый признак выученной беспомощности. Эффективную реакцию на подобные барьеры мы видели в том числе и в экспериментах Милгрэма: это прямые вопросы, которые разрушают гипнотизирующие чары авторитета. Задавайте вопросы, которые требуют конкретных ответов; проверяйте, действительно ли правило легитимно и применимо в данной ситуации – или же его неверно и неконструктивно интерпретируют. Барри Ричмонд тоже изучал правила и задавал верные вопросы.

Ричмонд сталкивался с бюрократическими препонами неоднократно. Преодолевая их решительно и упорно, он развил уверенность в себе, необходимую для решения проблем на том уровне, который может возникнуть лишь раз за всю карьеру, – как, например, было с героическим поступком Рика Рескорлы. Становится понятно, почему полковник Ричмонд начал свой рассказ с вопроса « Что такое осознанное неподчинение?». А затем проницательно добавил:

«Или это глубинный отказ мириться с преградами, которые мы возводим себе сами, потому что они мешают видеть альтернативы, необходимые в конкретной ситуации?»

Трагедия 11 сентября изменила нас навсегда. Теперь мы как никогда прежде старались подготовиться к экстренным ситуациям – угрозе, которую ощущали каждый день. Мы искали объекты для проведения учений Национальной гвардии, государственных и федеральных партнеров в условиях, максимально приближенных к реальным. И как-то мой сослуживец, полковник, сказал: «Барри, я знаю идеальный объект на юге Индианы. Это государственная больница, которую закрывают». Я ответил: «Нам нужно что-то побольше больницы». Но он настаивал: «Взгляни сам, ты глазам своим не поверишь». Я отправился посмотреть, что же это за больница… и просто не поверил своим глазам.

Это была не больница, а целый город! Там была школа, станция водоподготовки, водоочистные сооружения, парогенератор, столовые, столярный цех, электромонтажная мастерская, церковь и т. д. 55 зданий, соединенных подземными туннелями, водохранилище на 113 гектаров. Вся территория комплекса занимала порядка 400 гектаров. Просто Диснейленд какой-то… настоящий учебный рай. И государство собиралось снести его, как только больница закроется. Но она была нам нужна. Мы должны спасти ее от разрушения. Но как?

Сначала я говорил себе: «Ты с ума сошел?! Чем мы за это заплатим?! Одно только содержание такого объекта потребует около $1 млн ежегодно… может, два… или еще больше. Нет. Нет. Нет!»

Но затем зазвучал голос творческого осознанного неподчинения Барри Ричмонда. Он отказался «повиноваться» препятствиям и вместо этого начал искать обходные пути. Преодолев внутреннее сопротивление, он подготовился преодолеть и внешнее – которого, нужно сказать, было предостаточно. Когда чиновники раз за разом отказывали, он не воспринимал это как приказ «отбой» – искал способы, как обойти препятствия. Он старался донести до начальства, каким потенциалом обладает эта больница, постепенно меняя их отношение к вопросу.