Адам Грант - Оригиналы

15

Я нарочно тянул время, пока писал эту главу. Вместо того чтобы дописать раздел в запланированный день, я оставил его незаконченным, прервав работу на полуслове, и начал отвечать на электронные письма. На следующее утро я по-настоящему понял, насколько силен “эффект Зейгарник”. Наверняка сама Зейгарник оценила бы то, что я вспомнил ее эксперименты с человеческой памятью, крепче удерживающей незавершенные действия, именно после того, как сам нарочно оставил порцию работы недоделанной. Конечно, иногда проволочки грозят большими неприятностями. “Обожаю дедлайны, – сказал как-то Дуглас Адамс. – Мне нравится слушать, с каким оглушительным свистом они проносятся мимо”.

16

Когда в какую-нибудь команду или организацию приходят новые лидеры, они часто спешат приняться за реформы. Но умение быть терпеливым – тоже великая ценность. В одном своем эксперименте Анита Вулли, профессор университета Карнеги – Меллон, предлагала командам участников за 50 минут построить жилой дом из деталей лего. Затем постройка оценивалась по таким параметрам, как размер, прочность и эстетика. Вулли, произвольно отобрав участников команд, предлагала одним командам обсудить стратегию строительства перед началом работы, а другим – через 25 минут после ее начала. Команды, анализировавшие свою стратегию уже в ходе строительного процесса, справлялись с работой на 80 % более успешно, чем те, которые планировали предстоящие действия в самом начале. Во втором случае от обсуждений толку было мало. Задача казалась незнакомой, поэтому члены команды не понимали, как выбрать наиболее удачную стратегию.

Другое дело – обсуждение в середине работы. После такой креативной паузы участникам команды удавалось построить из лего высокие, приятные на вид здания; хотя в них было множество комнат, эти домики можно было поднимать, переворачивать и даже бросать – и при этом они не ломались. Йельская исследовательница Конни Герсик выяснила, что момент в середине работы над задачей может быть оптимальным, если лидер хочет ввести те или иные изменения: именно тогда участники рабочего процесса наиболее восприимчивы к оригинальным идеям. У них все еще достаточно времени на то, чтобы испробовать новшества, а потому они восприимчивы для самых радикальных новых методов. А поскольку половину отведенного времени они уже использовали, они очень мотивированы на выбор наилучшей стратегии. Вот почему так полезны перерывы между таймами, например, в волейболе и футболе: они позволяют тренерам вмешаться как раз тогда, когда спортсмены особенно восприимчивы и готовы принять новую стратегию игры.

17

Возможно, одной из причин фиаско сегвея было как раз слишком быстрое развитие. Как пишет журналист Стив Кемпер в книге “Изобретая колесо заново” (Reinventing the Wheel), Рэнди Комисар “призывал к терпению” и советовал команде Дина Кеймена “замедлиться и наработать опыт в реализации проектов”. Еще до запуска Стив Джобс призывал команду Кеймена полностью переработать конструкцию устройства. Затем следовало испытать безопасность и удобство эксплуатации сегвея где-нибудь в университетских кампусах или в парках развлечений, чтобы люди увидели машину в действии и начали мечтать о ней еще до ее появления в продаже. Вместо того чтобы прислушаться к этим советам, Кеймен и его команда стремительно протолкнули сегвей на рынок, не решив важнейших проблем целевого потребителя, безопасности, стоимости, дизайна, а также юридических вопросов. Профессор Гарвардской школы бизнеса Билл Залман с самого начала участвовал в проекте, и он до сих пор спрашивает себя: а что, если бы команда Кеймена не работала в такой спешке? Что, если бы они озаботились безопасностью новой машины, улучшили бы ее дизайн, снизили стоимость и получили разрешение ездить по тротуарам в больших городах? “Если бы он не выглядел таким недоделанным, весил бы не больше 10 килограммов и стоил не больше 700 долларов, – говорит Залман мечтательно, – он бы, пожалуй, продавался!”

18

Питер Тиль (при участи Блейка Мастерса). От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее. М.: Альпина паблишер, 2018. – Примеч. ред.

19

Макс Планк. Научная автобиография. Перевод В. С. Кудрявцева. – Примеч. ред.

20

Златовласка (Goldilocks) – архетипическая героиня английской сказки, напоминающей русскую сказку “Три медведя”. В отличие от героини “Трех медведей”, Златовласка выбирает не меньший из трех предметов, а средний: не слишком большой и не слишком маленький, не слишком твердый и не слишком мягкий и т. д. – Примеч. ред.

21

В другом эксперименте, который проводила йельский психолог Эрика Бутби, люди находили шоколад более вкусным, когда пробовали его одновременно с кем-нибудь еще. Лично я терпеть не могу шоколад, так что со мной бы этот номер не прошел, – но последующий эксперимент той же команды показал: когда людям давали попробовать чрезвычайно горький шоколад, его вкус казался им еще более неприятным, когда они пробовали его в чьей-нибудь компании. Очевидно, и позитивное, и негативное переживание усиливается, когда мы разделяем его с другими людьми, а это, в свой черед, приводит к еще большему чувству общности.

22

Общая тактика облегчает формирование альянсов лишь до известной степени. Если тактические приемы у разных групп совпадают больше чем на 61 %, то коалиция между ними становится менее вероятной. Когда методы почти идентичны, группам просто нечему научиться и нечего получить друг у друга; их совместные усилия, скорее всего, окажутся избыточными. Хотя у ВХСЖТ и суфражисток и имелся ряд общих методов, тем не менее на вооружении каждой группы имелись и свои уникальные тактики, так что им было чему поучиться друг у друга. Суфражистки тоже начали проводить марши и устанавливать свои палатки на ярмарках; ВХСЖТ стал чаще подавать петиции. Имеет значение и разница в общественном статусе: у разных движений больше шансов вступить в союз, если одно из них обладает несколько более высоким статусом, чем другое, – но не тогда, когда разницы в статусе нет вообще или она, наоборот, слишком велика. Очевидно, что менее статусное движение будет стремиться к тому, чтобы стать более узнаваемым благодаря своему статусному партнеру; однако и последний может выиграть от подобного альянса. Социологи Чон, Кинг и Соул объясняют: “Движения, бросающие вызов утвердившемуся общественному порядку, вынуждены постоянно обновлять и освежать свою повестку, чтобы они по-прежнему воспринимались как актуальные и важные явления. Если им не удастся обновить свою повестку и предложить новые идеи, движение может устареть и утратить связь со своей изначальной аудиторией. По этой причине более статусные движения иногда пытаются включить в себя новые, только что заявившие о себе группы или же какие-нибудь давно существующие объединения, которые до сих пор не смогли обратить на себя внимание”.