Даниэль Канеман - Думай медленно... решай быстро

Представьте такую картину: в результате незначительного хирургического вмешательства происходит непредвиденное, и пациент умирает. При слушании дела присяжные скорее поверят, что вмешательство на самом деле содержит больший риск, чем предполагалось, и что предписавший его врач должен был это предвидеть. Из-за подобной ошибки (отклонения в сторону результата) почти невозможно правильно оценить решение в связи с тем, что изменилось мнение, казавшееся резонным при его принятии.

Ретроспективное мышление особенно сурово к тем, кто по долгу службы действует в интересах других, – врачам, финансовым консультантам, тренерам сборных, генеральным директорам, социальным работникам, дипломатам, политикам. Мы частенько порицаем кого-то за хорошее решение с плохим концом, а если все оборачивается хорошо, не считаем нужным благодарить. Здесь проявляется отклонение в сторону результата. Когда исход плох, клиент распекает агента – мол, не прочел предупреждения на стене, а сам забывает, что надпись сделана невидимыми чернилами и проявляется только постфактум. Ход, который в прогнозе казался благоразумным, в ретроспекции может выглядеть вопиюще небрежным. В ходе одного судебного процесса группу калифорнийских студентов спросили, следует ли муниципальным властям города Дулут в Миннесоте потратить значительные средства на установление круглосуточного наблюдения за мостом – на случай, если топляк, застряв между опор, вызовет подъем уровня воды. Одной группе опрошенных предъявили только данные, которыми городские власти располагали на момент принятия решения, после чего лишь 24% студентов заключили, что городу следует организовать мониторинг состояния реки. Вторую группу известили, что топляк запрудил реку, вызвав большое наводнение, – и 56% опрошенных согласились, что городу стоило потратиться на мониторинг, хотя их заранее предупреждали о возможной ошибке и просили не прислушиваться к голосу «заднего ума».

Чем страшнее последствия, тем больше мы подвержены влиянию ретроспективного искажения. Рассматривая трагедию 11 сентября, мы особенно охотно верим, что чиновники, способные ее предотвратить, оказались разгильдяями или слепцами. Данные, что «Аль-Каида», возможно, планирует крупный удар по Соединенным Штатам, поступили в ЦРУ 10 июля 2001 года. Директор ЦРУ Джордж Тенет, вместо того чтобы сообщить сведения напрямую президенту Бушу, передал их советнику по национальной безопасности Кондолизе Райс. Когда впоследствии всплыл этот факт, Бен Брэдли, ответственный редактор газеты Washington Post, заявил: «Для меня очевидно: если ты получил информацию, которая перевернет историю страны, иди прямиком к президенту». Однако 10 июля 2001 года никто не знал и не мог знать, что эта крупица информации окажется настолько важной.

В случае стандартных решений «заднему уму» трудно найти повод для недовольства – поэтому лица, принимающие решения, предвидя поток обвинений, склонны поступать по протоколу и крайне неохотно идут на риск. Когда участились судебные разбирательства по поводу врачебных ошибок, медики ввели меры предосторожности – стали назначать больше анализов, чаще отправлять к специалистам для полного обследования, предписывать только проверенные средства и процедуры, даже если те плохо помогали. Таким образом, интересы врачей были соблюдены, но пациенты от этого скорее потеряли, чем приобрели. Высокая ответственность – палка о двух концах.

В то время как ретроспективное искажение и отклонение в сторону результата в целом способствуют неприятию рисков, из-за них безответственные авантюристы получают незаслуженные лавры. Победителей не судят: начальники, которым повезло, избегают наказания за слишком рискованные действия – наоборот, их считают особенно талантливыми и проницательными, раз они добились успеха, а их рассудительных критиков называют трусливыми бездарями. Несколько случайных побед могут наделить опрометчивого руководителя или отчаянного военачальника ореолом прозорливости и храбрости.

Осмысляющий механизм Системы 1 помогает нам видеть окружающий мир более простым, когерентным и предсказуемым в сравнении с действительностью. Иллюзия того, что прошлое может быть понято, порождает иллюзию прогнозируемости и управляемости будущего. Заблуждения нас успокаивают, снижая тревогу, которая неизбежно возникла бы с осознанием неопределенности нашего существования. Всем нам необходимо чувствовать, что у каждого действия есть соответствующее последствие, что успех сопутствует умным и смелым. Многие руководства по бизнесу специально созданы для удовлетворения этой нужды .

Влияет ли стиль руководства и личность руководителя на доходы предприятий? Разумеется! Это подтверждено систематическими исследованиями, в которых объективно оценивались качества директоров, их решения и связанные с ними изменения доходов. В одном из исследований директоров оценивали по стратегиям компаний, которыми они управляли раньше, а также по правилам менеджмента и процедурам, введенным после их утверждения в должности. Политика директора действительно влияет на работу компании, но эффект от этого влияния не так велик, как утверждает деловая пресса.

О силе взаимосвязи исследователи судят по значению коэффициента корреляции, которое варьирует от 0 до 1. В главе о регрессии к среднему этот коэффициент был определен как мера относительного веса факторов, общих для двух сопоставляемых величин. Самая щедрая оценка коэффициента корреляции между успехом предприятия и качеством руководства достигает 0,30, что указывает на 30%-ное совпадение критериев. Чтобы оценить значение этого числа, рассмотрим следующий пример:

Предположим, вы попарно сравниваете большое число фирм. В каждой паре фирмы находятся примерно на равном уровне, но одной руководят лучше, чем другой. Как часто вы считаете, что фирма с лучшим руководством преуспевает больше?

В упорядоченном, предсказуемом мире корреляция была бы полной (1), а более сильное руководство определило бы успех фирмы в 100% случаев. Если бы относительный успех фирм одного уровня всецело предопределялся факторами, неподвластными руководству (удачей, если угодно), то выяснилось бы, что в 50% случаев добиваются успеха фирмы со слабым управлением. Степень корреляции 0,30 подразумевает, что в вашем распределении сильный руководитель управляет преуспевающей фирмой примерно в 60% случаев – всего на 10% выше в сравнении со случайным распределением. Зная об этом, легко увидеть, что заслуги руководителей не так велики, как их превозносят.

Если вы, подобно многим, ожидали увидеть иные цифры, вам свойственно переоценивать предсказуемость окружающего мира. Не обманывайтесь: изменение шансов на победу с 1:1 до 3:2 дает существенное преимущество – и в деловом мире, и на стадионе. Однако, с точки зрения большинства бизнес-аналитиков, директор, от которого так мало зависит, едва ли может рассчитывать на признание даже при успехе фирмы. Трудно поверить, что люди выстроятся в очередь за книгой, описывающей методы руководителя, чьими стараниями достигается успех чуть больше случайного. Потребитель жаждет четкого совета насчет составляющих успеха и неудачи в бизнесе; ему нужны рассказы, дающие чувство понимания – пусть даже иллюзорное.