Робин Дрик - Строим доверие по методикам спецслужб

Юнец все еще колебался:

— Что если это не сработает?

— Сработает — так или иначе. Если доктор Ри захочет поговорить с тобой, он поговорит, а если нет, тебе придется немедленно заняться поисками того, кто согласится на встречу. Проблема организации встречи с человеком, который не хочет с тобой разговаривать, в том, что он просто не отвечает на твои просьбы. Не нужно зря тратить время и зацикливаться на промежуточной цели — организации встречи, когда важна только конечная: найти и завербовать источник информации, который поможет стране.

— Хорошо, а не буду я при этом выглядеть в его глазах нерешительным? Слишком уязвимым?

— Обязательно будешь!

— Разве это хорошо?

— А тебе самому нравится иметь дело с неуязвимыми людьми?

Казалось, он совсем пал духом. Вероятно, ему хотелось побыстрее попасть домой, к жене, чтобы рассказать ей пару свежих шпионских историй в духе Джеймса Бонда и услышать: «О, Джеймс, твои дерзкие истории так возбуждают !» (Знакомо, правда?)

Но Юнец хорошо понимал, что эта задача не обеспечит прилива дофамина, на который он так рассчитывал, а только взвалит на него еще более тяжелую и нудную работу, чем он себе представлял, мечтая о шпионском поприще.

Я этого ожидал. Как вы знаете, у большинства людей максимальный выброс дофамина происходит, когда они оказываются в центре внимания и говорят на любимую тему: о своих мыслях, мнениях и жизни. В общем, о себе.

Но у вас явно более высокое предназначение. Вы знаете, что у лидеров выброс гормонов удовольствия в мозге происходит после согласования их задач с задачами других и отдачи от усвоенного урока по формированию биохимической привязанности: химия доверия — это всё о нас .

Однако справедливости ради нужно сказать, что многим очень трудно отказаться от немедленного удовольствия погреться в лучах славы, особенно если они чувствуют себя неуверенно. Отчасти именно в этом кроется причина их неуверенности и незащищенности: они не поднимаются до лидерских позиций, открывающих им более существенные удовольствия в светлом будущем, которое ждет их после реализации главных целей.

— Давай попробуем, — сказал я.

— Прямо сейчас?

— Прежде чем твоя речь будет звучать чересчур отрепетированной.

Он взял телефон.

— Все-таки один раз потренируйся, — сказал я. — Тогда твои слова не будут казаться заученными.

Он взглянул на меня.

— Извини, Кузнечик. Я говорю со своим внутренним Джессом.

Он прочел свое сообщение.

— Отлично! — сказал я. — Ничего не меняй! Но говори чуть медленнее.

Он снова бросил на меня взгляд.

— Люди не доверяют тем, у кого хорошо подвешен язык.

Он позвонил. Никто не ответил. Он оставил сообщение.

— Что теперь? — спросил он тихо. — Чувствую себя беспомощным.

Уверен, у него были идеи, но он решил включить дурака. Ведь скромность украшает. (И как ни парадоксально, служит секретным ингредиентом, улучшающим человеческие взаимоотношения.)

— А теперь мы сохраняем гибкость. В морской пехоте мы говорим: «Всегда гибок!»

— Здорово! — До него, кажется, начало доходить!

Но вы -то уже поняли. Вот почему здесь приведен краткий вариант пяти принципов общения в обертке из сюжета о международной интриге. Вы уже в курсе, что код доверия вместе с системой четырех шагов имеет многослойную структуру влияния.

Далее вы познакомитесь с тремя основными приемами, которые активируют эти принципы.

Усвоив эти приемы, можете считать, что урок по искусству налаживания отношений окончен.

С помощью этих трех очень простых универсальных приемов вы сможете установить отношения практически с любым человеком и в любом контексте. Возможно, вы использовали их всю жизнь, но не как системный подход.

Я обучал этим приемам агентов ФБР, торговый персонал, группы топ-менеджеров, морских пехотинцев, сотрудников правоохранительных органов, социальных инженеров, друзей и членов семьи.

А недавно я знакомил с этими приемами управленческий персонал «Морских котиков» в Калифорнии, который участвовал в изнурительной многомесячной программе интенсивного обучения навыкам работы с людьми. Я обещал за два дня научить их, как найти тип взаимодействия, который будет комфортным для конкретного человека.

Я сказал, что это проще, чем они думают, ведь все построено вокруг одного факта (уже известного вам): в основе любых доверительных взаимоотношений лежит желание безоценочного признания.

Если вы способны на это, то сможете узнать цели людей, понять их характер и принять информированное решение о согласовании своих целей с их задачами.

Как это сделать?

С помощью трех очень эффективных приемов.

Обсуждая серьезный вопрос, например объединение задач, откажитесь от обычного декларативного стиля и спрашивайте, а не рассказывайте. Научитесь использовать силу вопросов.

Ее иллюстрирует вывод, вытекающий из аксиомы «Как только встречаются два морских пехотинца, один становится лидером, а лидер — тот, у кого есть план». Он таков: когда два человека беседуют, один из них управляет разговором: тот, кто задает вопросы.

Лидеры задают вопросы быстро и непринужденно, не боясь ответов, потому что хотят услышать только правду.

Правда — или реальное положение вещей — единственная прочная основа жизни: в человеческих отношениях, в науке, философии, искусстве и религии. Какой бы она ни была, она поможет выбрать самый эффективный способ добиться желаемого результата.

В простейшем случае слушать — значит просто сидеть молча. Активное же слушание предполагает использование методов, которые показывают, что вам можно доверять, помогают вытянуть нужную информацию, раскрывают ваши мысли и приводят к желаемому результату.

Благодаря активному слушанию можно получить много правдивой, непроизвольно выданной информации от собеседника, который будет только рад рассказать о себе. В конце разговора у вас сложится представление о нем, а он будет доверять вам. Так создаются оптимальные условия для принятия правильного решения о согласовании целей и способов их достижения.

Дальше дело за вами, и ваши действия будут основаны на силе знания и еще более важной силе доверия.

Язык тела, мимика и физические элементы речи, включая интонацию и темп, могут помочь наладить отношения или привести к разрыву.