Джереми Лазарус - НЛП-переговоры. Вовлекать, располагать, убеждать

Человеческая коммуникация по большей части является невербальной.

Используйте рефрейминг (глава 12).Попробуйте найти в ситуации позитивные стороны. Чем эта ситуация может быть полезна для вас? Какую выгоду она в себе таит?

Проверьте себя на реализм.Иногда мы сначала делаем суждения и потом начинаем в них верить. Не будет лишним спросить себя: «С чего я взял, что это убеждение справедливо?» или даже «С чего я взял, что это убеждение не ошибочно?»

Расширьте свои способности.Если мы мысленно вернемся к главе 8 и к порядку нейрологических уровней, то поймем, что сковывающие убеждения могут быть результатом нехватки навыков. Вернемся к вышеприведенному примеру. Даже если бы клиент не был способен делать качественные презентации, он мог бы овладеть некоторыми дополнительными навыками составления презентаций и выступления с ними, и это помогло бы ему.

Сделайте вид. Спросите себя: «А что бы сделал тот, кто способен это делать? Как бы такой человек повел себя» , а затем сделайте это сами. Играй роль, пока роль не станет тобой . Один из принципов НЛП состоит в моделировании превосходства и воспроизведении поведения превосходных людей.

Моделируйте самих себя.Спросите себя, где и когда вы сталкивались с подобной трудностью (вероятно, в другом контексте) и при этом успешно справлялись с ней? Как вам это удалось? Какие стратегии, состояния и установки вы могли бы воспроизвести в этой ситуации? Например, вы можете быть убеждены в том, что не умеете выступать с презентациями, но в то же время знаете, что произнесли блестящую речь, будучи шафером на свадьбе своего друга. Как вам это удалось?

Используйте «успешный уклад мысли».Восстановите в памяти позитивные убеждения и принципы успеха (глава 3). Ведите себя так, будто они истинны и справедливы. Придерживайтесь этого мышления.

Используйте ресурсное закрепление.Одной из моих клиенток как-то раз предстояло пойти на собеседование по приему на работу, из-за которого она очень волновалась. Она была убеждена, что ей будут задавать вопросы, на которые она не сможет ответить. Она воспользовалась ресурсным закреплением (глава 10) и в итоге смогла должным образом отреагировать даже на такие вопросы, на которые не знала ответа. И устроилась на эту работу!

Какова ваша миссия?Вспомните некоторые вопросы постановки целей (глава 4). Иногда ваши ценности и чувство идентичности или предназначения (глава 8) могут помочь вам найти мотивацию для борьбы со сковывающим убеждением. Помните, что высокие нейрологические уровни обычно сильнее низких.

Вы уже меняли свои убеждения ранее.Наверняка были случаи, когда вы верили, что не можете делать что-то, а потом выяснялось, что вы вполне способны это сделать. Вспомните несколько ситуаций, когда вы, например, заключали чрезвычайно удачный контракт или получали повышение. Не является ли ваше нынешнее сковывающее убеждение как раз одним из тех, которые неизбежно оказываются ошибочными?

Вы можете менять свои собственные сковывающие убеждения или помогать делать это своим коллегам и клиентам почти в любой сфере трудовой деятельности, например в сфере продаж, презентаций или собеседований.

Вы можете использовать эти принципы с группами людей. Например, с помощью этих принципов вы можете вселить уверенность в свой персонал, расстроенный из-за плохих финансовых результатов, или повысить уверенность в себе у группы людей, проходящих ваш курс тренинга.

Часть IVрассматривает два особенно важных фильтра и аспекта личности, а именно ценности и метапрограммы.

Глава 14подробно рассматривает ценности (также известные как критерии) и дает описание того, каким образом можно выяснить, что составляет важность для кого-то и чем эта важность может быть полезна для организаций.

Глава 15дает описание личностных качеств, известных в НЛП как метапрограммы. Метапрограммы – это глубокие фильтры, благодаря которым вы можете понимать поведение, предсказывать его и оказывать на него влияние.

Мы уже затрагивали тему ценностей, рассматривая Коммуникационную модель (глава 2) и модель нейрологических уровней (глава 8). Ценности можно понимать как те вещи, которых мы хотим, к которым стремимся или которые важны для нас в любом контексте. Ценности являются одним из важнейших фильтров. Их знание будет полезно для вас как в вашей личной трудовой жизни, так и в оказании влияния на других людей.

Ценности помогут вам:

• больше продавать;

• эффективно вести управленческую деятельность – ваши подчиненные сами будут стремиться работать на вас;

• повысить вашу степень удовлетворенности своей работой;

• принимать лучшие решения, касающиеся вашей карьеры;

• более эффективно вести переговоры;

• принимать на работу лучших людей;

• устранить или минимизировать количество источников конфликтов на работе;

• построить более эффективные команды;

• наставлять других людей, в том числе и по тем темам, что представлены выше.

Ценности обычно неосязаемы. С позиции Иерархии идей (глава 7) они вовсе представляются абстрактной концепцией. Примеры ценностей отдельного человека на рабочем месте могут включать в себя трудности, уважение, разнообразие и видимость результатов . Для организации можно привести следующие примеры: услуги, превосходство, инновации и вдохновение . Ценности неосязаемы, и поэтому каждый может воспринимать их по-своему. К примеру, вашепонимание разнообразия может отличаться от того, как разнообразие понимает кто-то из ваших коллег.

Вы можете услышать, как профессионалы НЛП, говоря о ценностях, используют термин «критерий». По сути, эти термины (ценности и критерии) взаимозаменяемы.

Ценности – это либо вещи, к обладанию которых мы стремимся, либо вещи, отсутствия которых мы стараемся избежать. Например, для одного из ваших коллег деньги могут быть важны по той причине, что он желает того, что можно за них получить (дом, машину, одежду и т. д.). Они могут быть столь же важны для другого вашего коллеги, но уже потому, что он не хочет вести жизнь, полную лишений, подобную той, которую вел в детстве. Первого коллегу мотивирует стремление к обладанию деньгами, а второго – мысли об их возможном отсутствии (т. е. он сторонится их отсутствия). Более подробно мы это обсудим в следующей главе.