Адам Кахане - В команде с врагом [Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете]

Наконец, мы можем решить сотрудничать не только из-за особенностей конкретной ситуации, в которой находимся, но также из-за наших общих предпочтений. По политическим, социальным, культурным, психологическим и духовным причинам мы можем предпочитать собираться в союзы, сообщества и вести переговоры.

Сотрудничество не единственный выбор, поэтому нам нужно трезво задуматься о том, почему в каждой конкретной ситуации мы выбираем либо его, либо принуждение, приспособление или уклонение. Но предположим, какими бы ни были обстоятельства и что бы ни подсказывала интуиция и наши пристрастия, мы выбрали сотрудничество. Тогда перед нами встает новый вопрос: как сделать так, чтобы оно было успешным?

По умолчанию мы хотим, чтобы сотрудничество проходило под нашим контролем. Но когда ситуация выходит из-под контроля и становится взрывоопасной, этот режим не работает — просто не может работать.

Джон и Мэри рассуждают о том, как им быть с финансовыми проблемами их сына Боба. Они хотят ему помочь, но по своему опыту знают, что заставить его что-либо предпринять невозможно. Но и спорить друг с другом и с Бобом они не хотят. Им нужно найти способ разобраться во всем вместе.

Джон действует авторитарно. По его мнению, Боб давно уже покатился по наклонной и его нужно раз и навсегда поставить на место. Мэри думает, что, раз у Боба проблемы на работе, они должны дать ему немного денег, чтобы не пострадали его дети, но она готова подчиниться Джону. Супруги идут на краткосрочный компромисс: они дадут Бобу деньги, чтобы он успел внести выплату по кредиту, но предупредят, что помогают ему в последний раз.

Джон договаривается встретиться с Бобом за завтраком, он выслушивает объяснения Боба, а затем доброжелательно сообщает, что они с Мэри готовы ему помочь. Боб напряженно благодарит Джона, принимает предложение и обещает осторожнее обходиться со своими деньгами.

Вернувшись домой, к своей жене Джейн, Боб говорит ей, что, к счастью, родители помогли, но его раздражает то, что они обращаются с ним как с ребенком. Он не знает, как изменить свою жизнь, поэтому снова впутывается в финансовые проблемы. Джон и Мэри подозревают, что ими воспользовались, и чувствуют себя разочарованными. Все четверо отдаляются: они проводят меньше времени вместе и их отношения становятся прохладными. Никакого прогресса в отношениях не произошло: по сути, они лишь стали больше злиться и переживать.

В начале карьеры и в ходе многих первых консультационных проектов я работал с крупными организациями: корпорациями, правительственными учреждениями, исследовательскими институтами. И мне известно, как организована работа в таких заведениях. Вот типичная история о том, как реформируются крупные учреждения.

Сьюзен Джонс — CEO в большой больнице, в которой есть серьезные проблемы в экономической, технологической и социальной сфере; показатели, как клинические, так и финансовые, слабые. Сьюзен требует от своего руководства одобрения масштабного проекта реформ. Она знает, что эти преобразования затронут интересы многих работников: врачей, медсестер, научных работников, техников, администраторов, поэтому она не может реализовывать проект в одностороннем порядке. И она решает провести переговоры.

Сьюзен формирует команду, куда входят главные менеджеры больницы: двадцать пять человек из всех отделений. Она организует встречу рабочей группы, во время которой участники, объединившись в команду, могут договориться о плане преобразования. Она нанимает консультантов, специалистов, которые изучают проблемы больницы, предлагают решения и представляют свой доклад. Встречи команды фокусируются на том, что будет лучше для пациентов и для больницы в целом. Сьюзен Джонс настаивает на том, чтобы менеджеры отвлеклись от своих личных предпочтений.

В финале встречи команда достигает консенсуса по плану внедрения решения, рекомендованного консультантами. Участники расписывают, что должно сделать каждое отделение, чтобы успешно провести реформу, а также определяют стимулы и санкции, которые гарантируют своевременное внедрение изменений в рамках бюджета. Джонс и ее команда довольны тем, что смогли решить такую важную и сложную задачу.

Сьюзен рассылает письма всем сотрудникам больницы, объявляя запуск реформы. Но большинство встречает это объявление в штыки. Люди сомневаются в действенности реформ и беспокоятся о том, что им придется пожертвовать профессиональными стандартами, а также боятся, что это скажется на качестве их работы. Они обвиняют Джонс, своих менеджеров, консультантов и людей из других отделений. Чиновники из сферы здравоохранения и пациенты тоже выражают озабоченность в СМИ.

По мере того как менеджеры внедряют свой план, они сталкиваются с неожиданными осложнениями, отсрочками, сопротивлением и расходами. Менеджеры удваивают усилия, но результаты становятся еще хуже. Клинические и финансовые показатели снижаются. Наконец совет объявляет, что проект трансформации провалился, и его отменяют. Сыплются взаимные упреки.

В ходе переговоров Сьюзен Джонс совершила три типичные ошибки. Во-первых, при обсуждении проекта она сосредоточилась на общем благе и интересах больницы в целом. Следовательно, она проигнорировала критически важный момент: различные отделения и отдельные лица имеют совершенно разные взгляды на то, что происходит и должно происходить. К тому же Сьюзен не учла, что в результате реформы кто-то проиграет, а кто-то выиграет, а также, говоря о «благе в целом», закрыла глаза на неудобный факт: это справедливо только в том случае, если ее интересы (оклад и карьера) идентичны интересам всех остальных. Но последние во многом зависят от того, что происходит с их отделениями и работой. Невозможно оптимизировать единое целое. Внутри больницы существует множество целых, которыми необходимо управлять, и предположить иное было бы упрощением и манипуляцией.

Второй ошибкой Джонс и ее консультантов была попытка однозначно сформулировать цель изменений, найти единственное решение и создать единый план действий. Но выполнение этих задач оказалось чересчур сложным для больницы, ведь в ней работает слишком много людей, имеющих собственные мнения и цели. Поэтому они не могли искренне и осознанно согласиться с предложенным планом, поскольку совершенно не понимали, как на них отразятся предлагаемые реформы. Мнения есть у многих, но знания — далеко не у всех. Реальную реформу следовало проводить, не выбирая между заранее продуманными жесткими вариантами, а создавая новые по мере развертывания работы.