Оливия Кабейн - Сеть и бабочка. Как поймать гениальную идею. Практическое пособие

Эрудиты. Это люди с широким спектром знаний, хорошо умеющие добывать новую информацию. Они обучаются новому и успешно интегрируют его в систему и связывают с тем, что уже известно. Они могут оказаться полезны, даже если будут просто слушать о чем-то им неизвестном. Недостаток знаний в какой-то сфере делает их открытыми для осознания важных связей и для новых озарений.

Есть еще два шага, которые можно совершить, чтобы вместе с командой биомимикрировать процесс формирования прорыва в мозге. Первый — это введение катализатора.

Когда вы отвлекаетесь от задачи, происходит не только перенаправление энергии в вашу гостиную гениев. Ваш гиппокамп — создатель воспоминаний — начинает строить их из того нового, что вы недавно узнали. У него есть занятная особенность: формируя новые воспоминания, он забрасывает в гостиную к гениям отдельные детали воспоминаний, обрывки информации. Поэтому так важно постоянно собирать новую информацию. Фрагменты новой информации действуют на гостиную гениев как катализатор.

Значит, аналогичным образом можно обеспечить катализатором ваш внешний совет гениев, вашу команду.

Введение в команду нового и/или случайного человека.

Переезд или работа на новом месте.

Постановка нелепой цели для работы в течение часа, например собрать все оранжевые бумажки в офисе.

Чтение одной-двух страниц из книги.

Просмотр какой-нибудь сцены или целого кинофильма.

Обмен жизненными историями (ваш худший отпуск, ваш лучший день в школе).

Исследование истории чего-либо — здания, памятника, страны, пещерных рисунков.

Второе, что можно предпринять, чтобы скопировать систему мозга, — это назначить кого-нибудь, возможно того, кто и так является лидером, на роль ИС. И вот для чего.

Вы назначаете человека.

Все соглашаются.

ИС обозначает проблему и фокусирует внимание команды на задаче, даже если она уже всем известна.

ИС отходит в сторону и оставляет команду работать.

ИС возвращается, чтобы указать на особенно интересную идею или предложить направление работы, а затем опять удаляется.

Танец продолжается. Назначенный на роль ИС действует как проводник для совета гениев и следит за тем, чтобы вы не углублялись во все кроличьи норы подряд.

Том Чи — легендарный новатор из Кремниевой долины. Вот как он проводит мозговые штурмы. Мы обнаружили, что свод его правил идеально подходит для тестирования ваших прорывов с командой, которой вы доверяете. Кроме того, он достаточно хорошо структурирован, чтобы можно было подключить к процессу других.

1. Для начала пусть каждый назовет что-то ценное, что может сработать в связи с вашим прорывом. Запишите это на доске. Поставьте цель, например 15 идей, которые сработают.

2. Не пишите в столбик. Записывайте идеи по всей доске вразброс. Нет списка — нет приоритетов, нет верха — нет и низа.

3. Нарисуйте рядом с каждой идеей картинку. Рисунки включают другую часть мозга, работающую с невербальной информацией.

Как сказал нам Чи, «вы берете нечто такое, что обычно линейно или последовательно и вербально, и делаете из этого нечто нелинейное, параллельное и визуальное» {98} 98 Беседы с Томом Чи, март 2014 года. .

Следующая часть очень важна.

4. Призовите всех постараться ничего не оценивать. Все должны стремиться к открытому восприятию. Не высказывайте мнений. Старайтесь не дать своему эго привязаться к какой-то одной идее, обозначенной на доске.

Чи предлагает потратить около 30 минут на то, чтобы придумать 15 работающих идей. Затем нужно создать переходный момент.

5. Объявите две минуты тишины. Попросите всех посмотреть на доску, воспринять все, что на ней написано и изображено, и пусть в головах начнут возникать связи.

Тишина и рассматривание доски — способ задействовать ИС, которая направит совету гениев СПРРМ указание начать устанавливать связи и даст ему для этого пространство. Вы создаете ритуал, с помощью которого все присутствующие входят в состояние ассоциативного мышления.

6. Пусть участники нарисуют связи, которые они увидели между идеями и картинками, изображенными на доске, и которые работают. Вам нужно, чтобы все увидели эти связи. Для разных связей используйте маркеры разного цвета. (Доска будет напоминать паутину. Ничего страшного. Постепенно все утрясется.)

7. Попросите членов группы рассказать маленькие истории о связях, которые они видят, объяснить другим, в чем те состоят. Эти истории мотивируют присутствующих развивать свои предложения, опираясь на мысли других.

8. Постепенно начнут появляться кластеры, группы связанных идей. Когда вы получите 6, 8, 10 кластеров, спросите, что думают о них присутствующие. Попросите их дать кластерам оценку по 10-балльной шкале.

9. Дальше рассматривайте только кластеры, получившие оценку 7 и выше.

Этот процесс позволит вам и вашей команде проанализировать прорыв и увидеть все его возможности или убедиться, что он не сработает. А может быть, вы поймете, что некоторые его составляющие работают, но что-то упущено или требует доработки.

Томас Эдисон не изобретал электрическую лампочку. Первый патент на нее был выдан в Англии в 1841 году. Но Эдисон через 40 лет после этого создал первую коммерчески жизнеспособную лампочку. И он сделал это не в одиночку. Немецкий ученый Герман фон Гельмгольц представил Эдисону выпускника Принстона Фрэнсиса Роббинса Аптона. Самоучка Эдисон с подозрением относился к университетским типам, но нанял Аптона и дал ему задачу работать над лампочкой.

Чтобы найти нужный материал для нити накаливания, Аптон задал себе ограничения. Первое ограничение касалось сопротивления нити накаливания — оно должно было быть высоким. Это означало, что на ее нагревание не потребуется много энергии. Второе — в том, что нить должна светиться при низкой температуре. Это означало, что она будет работать при низком уровне энергии. Согласно третьему ограничению, она должна была давать достаточно света. И, наконец, четвертое заключалось в том, что нить не должна перегорать слишком быстро, чтобы продукт, то есть лампочка, имел смысл с экономической точки зрения.

Задав себе эти ограничения, Аптон и его команда составили исчерпывающий список всех материалов, отвечающих данным критериям. Затем они испытали каждый из них, пока не пришли к карбонизированному бамбуку — нити, которая могла работать 1200 часов.

Аптон использовал ограничения, чтобы прийти к прорыву, но ограничения могут оказаться полезны и при оценке результативности работы вашего режима гения. Джуда предложил этот метод исследовательской команде Genentech. Они жаловались на трудности работы с федеральным законодательством, и Джуда попросил их изложить все законы, с которыми им приходится иметь дело. Он использовал законодательство, чтобы построить «коробку» ограничений. Законы составляли стенки этой «коробки».