Марио Мусса - Как убедить, что ты прав

Восемнадцать миллионов зрителей посмотрели первую серию Lost — самый успешный проект АВС за предыдущие четыре года. Сериал получил 12 номинаций на премию "Эмми" и заслужил признание по всему миру. "Эффект снежного кома" сработал, но Браун не мог пожинать плоды этого успеха. Благодаря своей жесткой тактике он нажил много врагов, к тому же не учел еще один важный политический фактор.

Французский философ Монтень как-то сказал: "Приступив к нашим делам, мы на первых порах управляем ими и держим их под своим контролем, но позднее, когда они уже сдвинуты с места, они управляют нами и тащат нас за собой, так что нам только и остается, что идти следом".

Так происходит в организациях, когда речь идет о новых идеях и инициативах. Получив импульс в организации, ваша идея начнет жить собственной жизнью, так как все больше людей будут вовлечены в процесс ее реализации и вовлекут в него все больше корпоративных интересов. Когда это произойдет, вам важно будет проявить гибкость, чтобы в потоке политики сохранить идею.

С этим Ллойд Браун и не справился, увлеченный мыслью о том, что, заставив руководство АВС почувствовать себя "достаточно беременным" сериалом Lost, он получит гарантии производства фильма. Из-за своего упрямого, дерзкого способа "протаскивания" идеи через корпоративную иерархию Disney он нажил себе могущественных врагов. Когда съемки Lost начались на Гавайях, Браун, сидя в зарослях, услышал, что уволен, и ему пришлось покинуть компанию до того, как первая серия увидела свет. Он слишком много говорил, что он "прав", и не обращал внимания на то, что любая корпоративная инициатива является результатом коллективных усилий. Отсюда урок: целью является не только победа вашей идеи, но и ваш личный успех. При управлении политикой гибкость необходима для выживания.

История Брауна могла закончиться иначе. Например, как-то раз мы работали с руководителем из большой корпорации, которому было дано задание внедрить программу шести сигм — систему сложных статистических инструментов управления, повышающих качество работы сотрудников.

Система хорошо зарекомендовала себя на корпоративном уровне в условиях финансового кризиса, но рядовые менеджеры не хотели участвовать в этой полной бюрократии и шаблонности программе, в ходе которой их еще и "натаскивали" в статистике.

Руководителю удалось продвинуть идею шести сигм вниз по инстанциям, не вдаваясь в подробности. Он проводил структурированные интервью с ключевыми лидерами бизнес-подразделений и использовал полученную информацию для выработки простого правила кампании: "Применяйте сигмы там, где это необходимо". Затем он изменил модель шести сигм таким образом, что она стала гибче и потребовала от менеджеров меньше знаний статистики. Наконец, программа добилась некоторого успеха — теперь правила соблюдались в ситуациях, когда они действительно могли помочь. Когда программа появилась в обновленном варианте, люди из разных подразделений захотели участвовать в ней и приспосабливать ее к своим индивидуальным потребностям. То есть концепция шести сигм "отрастила крылья" при помощи грамотной корректировки и адаптации.

Итак, вы придали своей идее динамику — и теперь необходимо закрепить ее реализацию в организационной матрице при помощи бюджетных вливаний, должностных инструкций, стимулов и других стандартных процедур.

Ваша новая инициатива теперь станет частью карьеры других людей, сама создавая и поддерживая силы, в которых она нуждается, чтобы выжить. Это этап, когда формальные полномочия — ваши ли собственные или ваших союзников — становятся особенно полезными, потому что только люди, обладающие властью, способны санкционировать действия, связанные с тратой бюджетных денег.

Руководитель, с которым мы как-то раз работали в большой компании, использовал именно эту стратегию, когда его попросили реорганизовать систему информационной поддержки пользователей продукцией компании. Получить согласие на реорганизацию было просто, систему поддержки необходимо было менять — на нее жаловались многие. Но все, кто работал в поддержке, больше беспокоились о своих собственных потребностях, чем о проблемах конечных пользователей. Вопрос был в том, что теперь делать.

Наш герой политически повел себя правильно, сделав открытым процесс консультаций, — таким образом представители всех важных отделов могли быть услышаны. Это дало ему возможность сформулировать новую миссию: "Пользователь важнее всего". Затем он запустил серию пилотных программ, тестирующих то, насколько эффективно разные виды поддержки работают с различными организационными подразделениями. Из старших менеджеров была создана группа для наблюдения за пилотными программами с целью подготовить бюджетные и организационные рекомендации к ним. Он попросил эту группу предоставить "максимально четкие" рекомендации по поводу специальных статей бюджета, необходимых новых должностей, зарплат, запланированных стимулов и официальных процедур, чтобы быть уверенным, что новый, учитывающий интересы пользователей подход к ИТ станет стандартом. Без этого последнего шага привычная культура, девиз которой — "Технологии важнее пользователя", наверняка снова возобладала бы в компании.

То, как в этой фирме развивали инициативу по внесению изменений, иллюстрирует не только большое значение "фиксации результата", но и важность использовании формальной власти (мы говорили об этом в главе 1). Многие /умают о своей должности, будь то должность руководителя или менеджера, как о бите, размахнувшись которой можно заставить людей принять определенную идею. Но люди на высоких должностях "обладают" властью, только если рядовые сотрудники позволяют им (прямо или косвенно) ею обладать. Руководитель, с которым мы работали, имел достаточно полномочий, чтобы приказать подчиненным принять любую систему поддержки ИТ. Но он решил участвовать в политическом процессе, в ходе которого все, на ком сказалось бы решение, могли участвовать в его подготовке. Это означает, что окончательный вариант идеи принадлежал всем, а не только руководителю. Когда он наконец воспользовался официальными полномочиями, чтобы осуществить этот план, он сделал именно то, что от него ждали подчиненные.

Сумев сделать описанные выше политические шаги, вы должны продумать, как себя вести после принятия вашей идеи. И здесь вы столкнетесь с парадоксом. Если вы не говорите о том, что идея — ваша, то можете закончить свою карьеру, как Кумар Чандра, инженер-программист о котором мы рассказали вам в начале главы 1. Его карьера не сложилась, потому что его лучшие идеи присваивали себе его коллеги. Но если вы слишком часто и громко заявляете о своих достижениях, то рискуете стать в глазах окружающих назойливым выскочкой, который не умеет "работать в команде". Очень сложно найти политический баланс на этом этапе продажи идеи.