Марио Мусса - Как убедить, что ты прав

В день, когда Эйснер нанял Овица, первый пригласил второго к себе домой на ужин, чтобы обсудить пресс-релиз, который должен был увидеть свет на следующий день. Когда Овиц зашел, его встретили Эйснер, финансовый директор компании Стив Болленбах и главный юрисконсульт Сэнди Литвак. Овиц не мог знать, что Болленбаха заманили в Disney на условиях, что он станет следующим президентом. Эйснер обещал то же самое Литваку.

Но дело обстояло еще хуже: до того дня Эйснер не сказал этим двум ни слова о назначении Овица. Когда Овиц вошел в дом Эйснера, Болленбах встретил его непрозрачным напоминанием о должностных территориальных границах в организации.

"Добро пожаловать в компанию, — сказал он. — Я хочу, чтобы вы знали: я никогда не буду работать на вас".

Литвак подхватил: "И я. Я тоже не собираюсь отчитываться перед вами".

Овиц посмотрел на Эйснера с тревогой, но тот промолчал и перевел тему разговора на составление пресс-релиза. Позже в тот же вечер он прошептал Овицу, что решит эту неловкую проблему, когда острые приступы самолюбия Болленбаха и Литвака пройдут. Но он так и не решил ее, поэтому работа Овица в Disney превратилась в мыльную оперу, окончившуюся выплатой ему $140 млн выходного пособия, за которым последовал неловкий и в конечном счете неудачный иск акционеров Disney, попытавшихся вернуть эти деньги обратно.

В своей книге мемуаров "Трудный выбор" 1Карли Фиорина, бывший генеральный директор Hewlett-Packard, использовала фразу "тысяча племен", чтобы описать количество организационных территорий, на которые была поделена HP в тот период, когда она вступила в свою должность. Вскоре после начала работы в компании она спросила финансового директора, насколько HP близка к выполнению квартального плана, и он ответил, что понятия не имеет. Он объяснил, что в компании еще четыре человека кроме Фиорины, чья должность называется "генеральный директор", и у каждого из них — свой финансовый директор. Другие руководители не считали своей целью "улучшать общие показатели компании — их функция состояла в выполнении собственных планов". В каждом подразделении была своя маркетинговая стратегия, собственный бюджет и каналы распространения. HP как одной целой компании не существовало.

Хотя Фиорина так и не стала главой HP по причинам, которые не ограничивались "племенной" культурой, но то, что она наблюдала, — типичная проблема многих организаций. Иногда достаточно формально разделить компанию на группы или блоки, чтобы в них проявилось поведение "защитников своей территории".

Инновационные исследования социального психолога Анри Тэшфела показали, что задания, случайным образом распределенные по группам, способствовали сплочению людей с одинаковыми заданиями. Участники исследования вели себя более приветливо по отношению к тем, у кого оказывались аналогичные задания, и резко отдалялись от остальных. Умножьте этот эффект на сотни факторов, и вы поймете, почему подразделения соперничают друг с другом, даже если подлинного конфликта интересов между ними не существует.

В условиях организационной оппозиции самое важное из всего, чего могут добиться продавцы идей, — получение и поддержка позитивного импульса для своей инициативы. Легко сказать, но сложно сделать: в большинстве политических баталий "проигравшие шумят больше". То есть те, кто рискует потерять власть, контроль над ресурсами или сотрудников, обычно борются более энергично, чтобы сохранить свой статус-кво. Никогда не стоит недооценивать рвение соперника при защите его интересов.

В основе этого феномена — мощнейший психологический принцип, описанный в многочисленных научных исследованиях и называемый "недостатком ответа". Люди сильнее реагируют на возможность потери, чем на перспективу выгоды того же размера, что и потеря. Профсоюзы будут торговаться за повышение зарплаты, но они начнут бастовать, если вы пытаетесь лишить их хотя бы одной из имеющихся привилегий. Таким же образом бизнес-подразделения могут лоббировать получение дополнительных ресурсов, но они будут бороться как воины, чтобы сохранить уже имеющиеся ресурсы.

Оппоненты Кеттеринга из Chevrolet немедленно отреагировали на то, что именно им навязали новый двигатель, и не унимались, пока с них не сняли нежелательное обязательство. Конечно, тогда не было потребителей и дилеров, требующих выпуска нового автомобиля, потому что тот еще не был построен и люди понятия не имели, как много бы они приобрели, купив его.

В итоге линия фронта пролегла между Chevrolet — самым успешным подразделением GM — и отделом исследований и развития, группой без явных союзников, основанной в другом штате и не имевшей прямого контроля над работой Chevrolet с этим проектом.

Феномен того, что "проигравшие шумят больше", объясняет многие политические головоломки, в том числе то, почему так трудно найти места для захоронения ядерных отходов и строительства тюрем (эту проблему называют ТНМЗД — "Только не у меня на заднем дворе") и почему страны запрещают недорогой импорт, повышая налоги и тарифы на ввоз (местные производители и профсоюзы сталкиваются с немедленной потерей доли рынка, и они кричат громче, чем большая масса потребителей, которым могли бы быть выгодны низкие цены).

Люди, которым были бы выгодны низкие цены на импорт и хорошо управляемое захоронение ядерных отходов, не организованы для политических действий, но те, кто потенциально проигрывает от дешевизны иностранных товаров или свалки ядерных отходов возле их города, создают вокруг своей проблемы много шума.

Как мы скоро увидим, существует несколько решений этой проблемы. Наиболее эффективным из них является создание открытых внешних площадок для обсуждения новых идей. Таким образом потенциальные победители и проигравшие могут выплеснуть свои разногласия на публику, и выявленные проблемы "насиженных мест" многие посчитают надуманными, то есть не связанными с общими интересами организации.

Альфред Слоун принял этот подход в связи с историей изобретения и продвижения двигателя с воздушным охлаждением и ввел в корпоративную практику публичные продажи идей внутри компании и среди ее подразделений.

"Все, что нам было нужно, — сказал он, — это место, чтобы собрать… всех сотрудников вместе в дружелюбной атмосфере для обмена информацией и обсуждения различных мнений". Там руководители могли выслушивать все высказывания по актуальному вопросу, взвешивать аргументы и интересы, а в итоге принимать верные бизнес-решения. Как мы видели в главе 7, Google разработал современную веб-версию системы Слоуна с открытым форумом для продажи идей.

Но при отсутствии такой практики вам необходимо освоить базовые политические маневры, чтобы избежать судьбы Кеттеринга. Ниже мы рассмотрим тактики, которые помогут завоевать и сохранить политический импульс ваших идей в условиях явного сопротивления со стороны группы сотрудников.